الأداء الوظيفي الإبداعي

د. مشعل بن ياسين المحلاوي

Creative job performance

Dr Meshal Almahallawi

الملخص:

إن الحمد لله نحمده ونستعينه ونستغفره ونستهديه، ونعوذ بالله من شرور أنفسنا ومن سيئات أعمالنا، من يهده الله فلا مضل له، ومن يضلل فلا هادي له، وأشهد أن لا إله إلا الله وحده لا شريك له، وأشهد أن محمداً عبده ورسوله، صلى الله عليه وعلى آله وأصحابه وسلم تسليماً كثيراً.

أما بعد:

فالمسلم في هذه الحياة الدنيا مطالب بإحسان العمل، ولا يكفي أن يعمل دون إحسان قال تعالى: ﴿لِيَبْلُوَكُمْ أَيُّكُمْ أَحْسَنُ عَمَلًا﴾ [الملك: 2] العمل الحسن، وإحسان العمل في المنظمات والمؤسسات والإدارات.

إن الإدارة الناجحة النزيهة هي أساس الأعمال ومعيار صلاحها لأنها تمكين للخير في الأرض وصلاحأ يتعدى صاحبه إلى غيره، ويتحول به إلى الحق من فكر إلى واقع.  قال تعالى: ﴿أَفَمَن يَمْشِى مُكِبًّا عَلَىٰ وَجْهِهِۦٓ أَهْدَىٰٓ أَمَّن يَمْشِى سَوِيًّا عَلَىٰ صِرَٰطٍۢ مُّسْتَقِيمٍۢ﴾ [الملك:22].    ويتعدى ذلك إلى المنظمة التي هي مجال عمل الإنسان وتنظيمها الإداري وفق المعايير المتبعة المحقق للمنظمة الرائدة الأنموذج.

وما أحوجنا إلى المنظمة النموذج والموظف الذي يشار إليه أنه الموظف الناجح المبدع المحقق لمعيار النجاح والتميز والإبداع؛ بل إن هيئات التقويم والاعتماد وشهادات الجودة انما وجدت لتحقيق التميز الإبداعي في المنظمة وبالتالي المبدع الإداري، وتغدو المنظومة أنموذجاً يحتذى به، مجرد ذكره يرتبط بتحقيق أعلى معايير الجودة والتميز العالميين.

والجمعيات هي إحدى تلك المنظمات التي يسعى الفرد العامل بها إلى تحقيق أعلى معايير التنظيم الإداري الناجح، الذي يسعى إليه الإداري الناجح في إبداعه الوظيفي من خلال نجاح وتميز منظومته.

وقد مارس الباحث أعمالاً إدارية في منظمات وجمعيات متعددة، وقف خلالها على ممارسات إدارية عدة، كانت من وجهة نظره عائقاً لتقدم المنظمة والجمعية، وتمنى خلالها لو أن المنظومة حققت معايير الإدارة الناجحة لينعكس ذلك على الإداري في أدائه وإبداعه الوظيفي ونجاح الأعمال.

من هنا جاءت فكرة هذا البحث الأداء الوظيفي الإبداعي، وقد جعلته في أربعة مباحث وخاتمة فيتحدث المبحث الأول عن مفهوم الأداء الوظيفي وأهميته، أما الثاني عن مقومات الإبداع في الأداء الوظيفي، ويتناول الثالث تأثير المناخ التنظيمي على الأداء الوظيفي، وأخيرًا المبحث الرابع الذي يتحدث عن مقومات الإبداع في الأداء الوظيفي.

وأسأل الله التوفيق والسداد وأن يتقبل هذا العمل مني وأن يجعله خالصاً لوجهه الكريم

كلمات مفتاحية: الأداء الوظيفي، المنظمات، الجودة، الإبداع، التنظيم الإداري، المناخ التنظيمي.

Abstract:

Excelling Work in Organizations, Institutions, and Administrations.

A Muslim in this life is required to perfect his deeds, as it is not sufficient just to attain good deeds carelessly. Allah the Almighty says: “[Allah is He] Who created Death and Life, that He may try which of you is best indeed” [67: 02].

Transparent and successful management is the basis of proficient work and the criterion for its excellence, as it enables the achievement of good deeds on earth and the sustainability of righteousness that is transferrable to others. With such good deeds, righteousness can be implemented in everyday life. Allah the Almighty says: " Can one who walks with his head hanging down be better guided that one who walks with his head upright?” [67:22]

Such implementation of righteousness goes beyond the individual to the organization which is a field of collective human active work whose administrative body aspire to achieve the set standards. We are in real need to enacting the exemplary organization and the exemplary employee who is looked upon as the model of success, creativity, and distinction.

In fact, accreditation and quality certification bodies were mainly founded to maintain creative excellence in organizations, and accordingly in the managerial innovative behaviors of their individuals. Associations are one type of those organizations that should seek the improvement of their employees to achieve the highest standards of successful administrative work.

As the present researcher practiced administrative work in various organizations and associations, he identified several administrative malpractices which were hindering the progress of the organization and the association. The assumption, accordingly, was that if the organization achieved the aspired standards of successful management, this would be reflected on the performance of its individuals, the creativity of their career and the success of their business.

The conclusion included the most important results through analyzing models of pioneering associations whose creative administrative organization was reflected on the performance of their employees and the creativity and distinction of their outreach programs.

Keywords: Job performance, Organizations, Quality, Creativity, Administrative organization, Organizational climate...

المقدمة

إن الحمد لله نحمده ونستعينه ونستغفره ونستهديه، ونعوذ بالله من شرور أنفسنا ومن سيئات أعمالنا، من يهده الله فلا مضل له، ومن يضلل فلا هادي له، وأشهد أن لا إله إلا الله وحده لا شريك له، وأشهد أن محمداً عبده ورسوله، صلى الله عليه وعلى آله وأصحابه وسلم تسليماً كثيراً.

أما بعد:

فالمسلم في هذه الحياة الدنيا مطالب بإحسان العمل، ولا يكفي أن يعمل دون إحسان قال تعالى: ﴿لِيَبْلُوَكُمْ أَيُّكُمْ أَحْسَنُ عَمَلًا﴾ [الملك:2]. العمل الحسن، وإحسان العمل في المنظمات والمؤسسات والإدارات.

إن الإدارة الناجحة النزيهة هي أساس الأعمال ومعيار صلاحها لأنها تمكين للخير في الأرض وصلاحاً يتعدى صاحبه إلى غيره، ويتحول به إلى الحق من فكر إلى واقع. قال تعالى: ﴿أَفَمَن يَمْشِى مُكِبًّا عَلَىٰ وَجْهِهِۦٓ أَهْدَىٰٓ أَمَّن يَمْشِى سَوِيًّا عَلَىٰ صِرَٰطٍۢ مُّسْتَقِيمٍۢ﴾ [الملك:22].

ويتعدى ذلك إلى المنظمة التي هي مجال عمل الإنسان وتنظيمها الإداري وفق المعايير المتبعة المحقق للمنظمة الرائدة الأنموذج.

ما أحوجنا إلى المنظمة النموذج والموظف الذي يشار إليه أنه الموظف الناجح المبدع المحقق لمعيار النجاح والتميز والإبداع.  بل إن هيئات التقويم والاعتماد وشهادات الجودة انما وجدت لتحقيق التميز الإبداعي في المنظمة وبالتالي المبدع الإداري، وتغدو المنظومة أنموذجاً يحتذى به، مجرد ذكره يرتبط بتحقيق أعلى معايير الجودة والتميز العالميين.

تكمن أهمية الدراسة في حاجة المنظمات إلى المنظمة النموذج والموظف الذي يشار إليه أنه الموظف الناجح المبدع المحقق لمعيار النجاح والتميز والإبداع.

ولا يخفى على كل ممارس في العمل الإداري توجه هيئات التقويم والاعتماد وشهادات الجودة، بل ووجودها قام على أساس تحقيق التميز الإبداعي في المنظمة، وبالتالي المبدع الإداري.

الأداء الوظيفي

الأداء:

في اللغة: مصدر أدَّى، قَامَ بأداء وَاجِبِهِ: بِإِنْجَازِهِ، بِإِكْمَالِهِ. وتأدية طريقة القيام بعمل ما.

في الاصطلاح الإداري: تعددت تعريفات الكتاب والباحثين لمعنى الأداء، وفيما يلي أشهر هذه التعريفات:

عرف الأداء على أنه: "درجة إنجاز وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة، وغالباً ما يحدث لبس وتداخل بين الأداء والجهد، فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة، أما الأداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها الفرد".

كما يعرف الأداء: "هو نشاط يؤدي إلى نتيجة وخاصة السلوك الذي يفيد المحيط بأي شكل، فالأداء سلوك يحدث نتيجة، أو بعبارة أخرى؛ ما يفعله الفرد استجابة لمهمة معينة سواء فرضها عليه الأخرون أو قام بها بحد ذاته".

وعرف أيضاً: بأنه سلوك وظيفي هادف لا يظهر نتيجة قـوى أو ضـغوط نابعـة من داخل الفرد فقط، ولكنه نتيجة تفاعل وتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقـوى الخارجيـة المحيطة به.

ويتجه كثير من الباحثين إلى التمييز بين السلوك والإنجاز والأداء، ويرون أن السلوك: هو ما يقوم به الأفراد من أعمال في المنظمات التي يعملون بها، أما الإنجاز: هو ما يبقى مـن أثر أو نتائج بعد أن يتوقف الأفراد عن العمل، في حين إن الأداء: هو التفاعل بـين الـسلوك والإنجاز، أي أنه يعبر عن مجموع الأعمال والنتائج معاً.

وعرف الأداء الوظيفي بأنه: محصلة السلوك الإنساني في ضـوء الإجراءات والتقنيات التي توجه العمل نحو تحقيق الأهداف المرغوبة، ومن ثم فإن الأداء يعد نتيجة لمحصلة التفاعل بين ثلاث محددات رئيسة هي: الدافعية والفردية، ومناخ أو بيئة العمل، والقدرة على إنجاز العمل.

الإبداعي:

الإبداع لغة: كما جاء في لسان العرب مشتق من بدع الشيء أو ابتداعه، أي أنشاه أو بدأه أولاً، حيث قال تعالى: ﴿قل ما كنت بدعاً من الرسل وما أدري ما يفعل بي ولا بكم إن أتبع إلا ما يوحى إلي وما أنا إلا نذير مبين﴾. [الأحقاف: 9]. والبديع من أسماء الله الحسنى وذلك لإبداعه الأشياء وإحداثه إياها وهو البديع الأول قبل كل شيء.

اصطلاحاً: يعرفه الدهان بأنها العملية التي يتميز بها الفرد عند مواجهته المواقف التي ينفعل بها ويتعايش معها بعمق؛ بحيث يستجيب لها وفقاً لتصوراته بطريقة جديدة تختلف عن استجابة الآخرين.

أما الإبداع الإداري: فإنه يتعلق بالإجراءات والأدوار والبناء التنظيمي والقواعد وإعادة تصميم العمل، إضافة إلى النشاطات الإبداعية التي تعمل على تطوير وتحسين التعاون والتفاعل بين الموظفين والتميز في علاقاتهم للوصول إلى النتائج التي ترجوها المنظمة التي ينتمون إليها.

المبحث الأول

مفهوم الأداء الوظيفي وأهميته

سبق الحديث عن الأداء الوظيفي عند شرح مصطلحات البحث، واتضح أن الأداء سلوك يحدث نتيجة أو بعبارة أخرى: هو تنفيذ الموظف لعمله ومسؤولياته التي تكلفه بها المؤسسة أو الجهة التي تربطه الوظيفة بها، يعني النتائج المحددة للسلوك، وبالمقابل فإن الأداء السلبي هو النتائج غير المرغوبة المحددة للسلوك.

وبالتالي فإن هناك علاقة بين الأداء والسلوك أو النشاط الذي تكون له نتيجة على تغيير المحيط.

وإن كان توماس جيلبرت Gilbert Thomas يشير إلى مصطلح الأداء ويقول: "بأنه لا يجوز الخلط بين السلوك والإنجاز والأداء، ذلك أن السلوك هو ما يقوم به الأفراد من أعمال في المؤسسة التي يعملون بها أما الإنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف الأفراد عن العمل، أي أنه مخرج أو نتائج، أما الأداء فهو التفاعل بين السلوك والنتائج التي تحققت معاً".

ويتضح مما سبق تعدد تعريفات الأداء، فمن الكتاب والباحثين من يرى أنـه سـلوك، ومنهم من يرى أنه حصيلة جهد، ومنهم من يرى أنه إنجاز عمل، وهـذا نـاتج عـن تعـدد الدراسات والأبحاث في هذا المجال سواء أكانت دراسات نظرية أو دراسات ميدانية، فالأداء عبارة عن:

1. جهد يهدف إلى تحويل المدخلات إلى مخرجات.

2. جهد يسعى إلى تحقيق أهداف الوظيفية.

3. محصلة تفاعل بين ثلاث محددات رئيسية هي الدافعية الفردية، ومنـاخ أو بيئـة العمـل، والقدرة على إنجاز العمل.

4. سلوك وظيفي هادف يظهر نتيجة تفاعل وتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجي المحيطة به.

5. سلوك يهدف إلى تحقيق نتيجة.

6. استجابة تتكون من أفعال وردود أفعال.

ويستخلص الباحث أن الأداء هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد لإنجـاز العمـل المكلف به، أو بمعنى أدق مستوى قيامه بالعمل، فبناء على هذا المستوى يتحدد أداء الفـرد إذا كان جيداً أو متوسطاً أو متدنياً، وهذا يتوقف على عدة عوامل خارجية تتضمن مؤثرات البيئـة الخارجية كمناخ العمل والعلاقة بالزملاء والرؤساء والتجهيزات المكتبية ومدى ملاءمة مكـان العمل ومستوى ضغوط العمل، وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفـرد واسـتعداداته واتجاهاته نحو العمل ورضاه الوظيفي، وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل البيئيـة والوسـط الثقافي المحيط بالفرد، ونوع التعلم والخبرات المكتسبة.

وعلى الرغم من الاختلاف بين الباحثين في تعريف الأداء، إلا أن هناك عوامل تجمع هذه التعريفات وهي كما يلي:

١.الموظف: وما يمتلكه من معرفة ومهارات، وقيم، واتجاهات، ودوافع.

٢.الوظيفة: وما تتصف به من متطلبات وتحديات وما تقدمه من فرص عمل.

٣.الموقف: وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية والتي تتضمن مناخ العمل والإشراف والأنظمة الإدارية والهيكل التنظيمي لذلك يتأثر الأداء بشكل كبير بالاتجاهات، حيث تؤثر اتجاهات الأفراد نحو العمل على أدائهم، فالفرد الذي يحب عمله ويرغب في البقاء به يتحسن مستوى أدائـه وتـزداد خبرتـه ويزداد إقباله على العمل يوماً بعد يوم، والفرد الذي يرغب في الانتقال ينخفض مستوى أدائـه ولا يأبه بالعمل ولا يقبل عليه.

فأهمية الاتجاهات تكمن في تأثيرها المباشر علـى سـلوكيات الأفراد وتصرفاتهم، حيث إن تكوين اتجاه مضاد للعمل، يدفع الفرد إلـى محاولـة انخفـاض الكفاءة الإنتاجية، بينما تكوين اتجاه مساند للعمل يعني الولاء والانتمـاء والاجتهاد لتطوير القدرات والمهارات بما يخدم العمل مما يؤدي إلى تحسين مستوى الأداء وارتفاع الكفاءة الإنتاجية.

وتعد تجـارب (هوثورن) أولى الدراسات التي أكدت أهمية اتجاهات العاملين وتأثيرها على سلوكهم، ومن ثـم على أدائهم كنتيجة لإجراء الدراسات التي تشعر العمال بأهميتهم ورغبة المنظمة في الاهتمام بهم.

ولا شك أن عملية تقييم الأداء لها أهميتها للمنظمة أو العاملين أنفسهم ومنها ما يلي:

1. المساهمة في تخطيط الموارد البشرية حيث إن نتائج عملية التقييم قد توضح بعض القصور في أداء بعض العالمين وذلك ليس لضعف قدراتهم ومهاراتهم وإنما يرجع لعدم انسجامهم مع متطلبات وظائفهم، وذلك يعد مدخلاً لنقلهم إلى أعمال أخرى تتفق مع قدراتهم.

2. تفسير عملية تقييم الأداء في الحكم على مدى سلامة مراحل وعمليات التعيين.

3. تساهم عملية تقييم الأداء في رسم سياسة التدريب والتطوير للعاملين بالمنظمة من خلال معرفة نواحي القصور؛ سواء من عدم كفاءة الأنشطة التدريبية أو من ضعف تقييم البرامج وطرق التدريب.

4. تساعد عملية تقييم الأداء في رفع معنوية العاملين وخلق مناخ صالح لبناء العلاقات الإنسانية.

5. تساعد عملية تقيمي الأداء في توفير الأساس الموضوعي والعادل للكثير من الأنشطة والأعمال المرتبطة باستخدام الموارد البشرية مثل: الترقية، النقل، الأجور، التحفيز.

6. إن عملية تقييم الأداء تسهم في إشعار العاملين بالمسؤولية من خلال إدراكهم بأن أعمالهم وسلوكهم ستكون موضع تقييم من رؤسائهم.

7. كشف ما قد يوجد من قصور في مهارات الاتصال لدى الرؤساء إذا تبين قصور فهم المرؤوسين لأهداف ومعايير التقييم.

8. إن وجود نظام عادل لتقييم الأداء يؤدي إلى تدعيم العلاقة الطيبة بين الإدارة والعاملين وذلك لشعور الآخرين بأن معاملة الإدارة لهم تتم على أسس موضوعية عادلة لا مجال فيها للمحاباة أو الأهواء الشخصية.

المبحث الثاني

عناصر ومحددات الأداء الوظيفي

يتضمن الأداء الوظيفي مجموعة من العناصر أهمها ما يلي:

1. المعرفة بمتطلبات الوظيفة: وتشمل المعارف العامة، والمهارات الفنية والمهنية والخلفيـة العامة عن الوظيفة والمجالات المرتبطة بها.

2. نوعية العمل: وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به ومـا يمتلكـه مـن رغبة ومهارات فنية وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في الأخطاء.

3. كمية العمل المنجز: أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في الظروف العاديـة للعمل، ومقدار سرعة هذا الإنجاز.

4. المثابرة والوثوق: وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مـسئولية العمل وإنجاز الأعمال في أوقاتها المحددة، ومدى حاجة هذا الموظف للإرشاد والتوجيه من قبل المشرفين، وتقييم نتائج عمله .

وتتعدد عناصر تقييم أداء العاملين لتشكل إطاراً متكاملاً يفيد في تقييم هذا الأداء بما يسهم في تحقيق أهداف المنظمة، وفيما يلي أهم عناصر ومراحل نظام تقييم الأداء:

- تحديد اهداف المنظمة: حيث إن الرؤساء يقيمون أداء مرؤوسيهم بناءً على مدى إسهامهم بأدائهم في تحقيق أهداف الإدارات التي يعملون بها وبالتالي أهداف المنظمة.

- تحديد مجالات التقييم: ويقصد بذلك تحددي العناصر أو المؤشرات التي تقيس درجة انضباط وفعالية سلوك الفرد. ويمكن تقسيمها إلى ثلاث مجالات أو عناصر هي:

أ‌- عناصر توضح طبيعة ودرجة الأداء الفني مثل حجم ونوعية الإنتاج ودرجة السرعة والدقة فيها.

ب‌- عناصر توضح سمات السلوك مثل المبادأة والتعاون والحماس والالتزام، والابتكار ومهارات التعامل مع الرؤساء/ الزملاء/ المرؤوسين/ العملاء.

ت‌- عناصر توضح التوقعات بشأن درجة كفاءة الأداء في المستقبل.

ويمكن تحديد أهم مجالات التقييم فيما يلي:

• مستوى المهارة في أداء المهام.

• عدد الوحدات المنجزة بدرجة جودة محددة في فترة زمنية معينة وهذا ما نطلق عليه الإنتاجية.

• مدى اتساع وعمق المعلومات المهنية ودرجة الاستعداد لزيادتها وتحديثها.

• مدى الإدراك والالتزام بالتوجيهات الخاصة بنظم وأساليب العمل.

• مراعاة سلامة وكفاءة ما يستخدم في الأداء من أدوات ومعدات أو آلات.

• الانضباط والالتزام بمواعيد الحضور والانصراف وبحدود الإجازات والمسوحات الزمنية.

• المبادرة والإيجابية في الأداء عموماً في المواقف العادية وغير العادية، والتفكير في الاقتراحات الخاصة بتحسين الأداء كماً ونوعاً وتقديم أفكار مبتكرة.

• مهارات الاتصال والقدرة على تحليل وتشخيص المشكلات وصنع واتخاذ القرارات.

كما أن تحديد أهداف تقييم الأداء: إن أهداف تقييم الأداء تمثل مرشداً للرؤساء في عملية التقييم فيجب ألا تكون تصيداً للأخطاء بقدر معالجتها لها، فأهداف تقييم الأداء يجب أن تكون إيجابية بناءة.

ولا يقل عنه أهمية تحديد معايير التقييم: لا يمكن متابعة تقييم الأداء في غياب المعايير التقييم التي يقاس عليها الأداء وهناك أربع تقسيمات لهذه المعايير وهي:

أ‌- معيار الجودة.

ب‌- معيار خاص بكم الإنتاج في وقت محدد.

ت‌- معيار التكلفة.

ث‌- معيار السلوك.

ويجب أن تتكامل معايير الأداء بما يهيئ تقييماً متكاملاً هادفاً وفاعلاً ويجب إعلان معايير التقييم بشكل واضح للرؤساء والمرؤوسين؛ بحيث تؤخذ في الاعتبار من كلا الطرفين خلال وبعد التقييم.

محددات الأداء الوظيفي:

يتطلب تحديد مستوى الأداء الفردي معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى والتفاعـل بينها، ونظراً لتعدد هذه العوامل وصعوبة معرفة درجة تأثير كل منها على الأداء، واخـتلاف نتائج الدراسات السابقة التي تناولت هذا الموضوع، فإن الباحثين يواجهون عدة صعوبات فـي تحديد العوامل المؤثرة على الأداء ومدى التفاعل بينها.

فيرى البعض أن الأداء يتأثر بالموظف، فالموظف وما يمتلكه مـن معرفـة ومهـارة ورغبة واهتمام وقيم ودوافع يعد محدداً رئيسياً في تحديد مستوى الأداء، والوظيفة بما يتطلبـه من مهام وواجبات وما تفرضه من تحديات، وما تقدمه من فرص للنمو الوظيفي تعـد أيـضاً محدداً رئيسياً في تحديد مستوى الأداء، والموقف بما يتضمنه من بيئة تنظيمية وما توفره من موارد مادية، وهيكل تنظيمي مرن أو جامد، وأساليب الوقاية، وأنماط القيادة يعد محدداً رئيسياً في تحديد مستوى الأداء.

ويمكن القول إن محددات الأداء تستند إلى ثلاث متغيرات هي:

1. الجهد المبذول في العمل: وهو يعكس درجة حماس الفرد لأداء العمـل ومـدى دافعيتـه للأداء.

2. القدرات والخصائص الفردية: وهي القدرات الفردية والخبرات السابقة والتي يتوقف الجهد المبذول عليها.

3. إدراك الفرد لدوره الوظيفي: تتمثل في سلوك الفـرد الشخـصي أثنـاء الأداء لتـصوراته وانطباعاته عن الكيفية التي يمارس بها في المنظمة .

إن القدرة والدافع المتوافرين لدى العامل هما المتغيران الرئيسيان في محددات الأداء، فأحياناً يمتلك العامل أفضل القدرات والمهارات، ولكنها ستكون بلا جدوى دون توافر الدافعيـة للعمل والعكس صحيح، فقد يتوافر لدى العامل الدافع القوي للعمل، ولكن دون قدرتـه علـى العمل سينعدم توافر العلاقة بين الدافع والقدرة والأداء.

ونظراً لصعوبة اتفاق علماء الإدارة والباحثين والمنظرين في مجالها على محددات معينـة تحكم الأداء. لذا فإنهم يحذرون من تعميم النتائج التي تصل إليها هذه الدراسـات، وأن تحديـد العوامل التي تحكم الأداء ليس أمراً سهلاً نظراً للأسباب التالية:

1. إن محددات أداء فئة معينة ليست هي محددات أداء فئة أخرى.

2. إن محددات أداء الأفراد العاملين في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفـسها محـددات أداء الأفراد العاملين في منظمة أخرى.

3. إن العوامل البيئية الخارجية لها أثر سلبي أو إيجابي في تحديد محـددات الأداء.

إن نجاح الجهاز الإداري في تحقيق ما يطلب منه بكفاءة وفاعلية هو بحد ذاته نجـاح للنظام السياسي والاجتماعي والثقافي والاقتصادي للدولة، وإن نسبة عالية من نجاح المنظمـة في هذا الشأن تعود للإسهامات الفعالة للعنصر البشري الذي يعتبـر أحـد مقومـات الإنتـاج الأساسية.

ولذا تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري، والذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة والأكثر تأثيراً في الإنتاجية على الإطلاق.

إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف وربح المنظمة.

إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار، الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر والمُتوقَع. وتتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها على مدى كفاءة، وقدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل. لذلك اهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ والأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط والاختيار والتدريب والحوافز والتقييم وكل ما له صلة بالعنصر البشري.

وبالنظر إلى الواقع نجد اختلاف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية، وهناك وجهتان للنظر:

أولاً: وجهة النظر التقليدية: حيث يرى بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية، مثل: حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والإجازات، ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت.

ثانياً: وجهة النظر الحديثة: حيث يرى البعض الآخر من المديرين أن إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشآت، ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشآت. وشملت أنشطة رئيسة من أهمها: توصيف الوظائف- تخطيط الموارد البشرية- جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل- تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.

ولقد أضحى الحصول على الموظف الملم بحيثيات وأبجديات إدارات الموارد البشرية ومتطلباتها مطلباً مهماً للمنشآت التجارية والصناعية والزراعية وغيرها، وبدء البحث عن المتمكنين في هذا المجال عبر مكاتب التوظيف العالمية لتوظيفهم بالداخل؛ بحيث تجد مكتب توظيف أمريكي أو أسترالي أو حتى ماليزي يتم اللجوء إليه للبحث عن مدير كفؤ للموارد البشرية لتعيينه في الرياض أو دبي. حيث تتسابق تلك المنشآت في الحصول على المدراء الأكفاء للموارد البشرية المتخصصين ذوي الأداء المتميز، لقد قال لي أحد المستثمرين غير العرب ذات يوم أن أكثر المعروض لديكم بالسعودية هم ممن يعتقدون أن بإمكانهم العمل كمدراء للموارد البشرية، بينما لا تجد منهم من يستطيع فعلاً إجادة العمل الصحيح سوى عدد لا يتجاوز أصابع اليدين.

لذا كان لزاماً على الإدارة أن تولي أهمية بالغة للعنصر البشري في الإنتاج والنظـر إليه النظرة الإنسانية من حيث مراعاة رغباته واحتياجاته وطموحاته، وإنـه جـزء مـن البيئـة الاجتماعية المحيطة بالتنظيم يؤثر فيها ما يؤثر في البيئة الخارجية، حيث لا يمكن عزله عما يدور في البيئة المحيطة وما فيها من قيم وعادات وتقاليد، وإن مراعاة الإدارة لهذه الجوانب وحرصها الدائم لتلمس احتياجات الفرد سوف يحسن من أدائه ويدفع بعملية الإنتاج إلى الأمام.

وإذا تحدثنا عن الشركات والمؤسسات وما يجب عليها فعله لتنشيط الأوضاع المحبطة للعاملين ورفع الجوانب المعنوية لديهم؛ الأمر الذي يعود على تلك الشركات والمؤسسات سواءً بالقطاع العام أو الخاص بزيادة الإنتاج أياً كانت طبيعة إنتاج تلك الشركات سواءً خدمية أو غير ذلك، كما وإيجاد بدائل تصل بها لما تصبو إليه.

أمر آخر من الأهمية بمكان، وهو ضرورة تجهيز السوق بتلك المؤسسات المتخصصة بتزويد خدمات الموارد البشرية بشكل جزئي أو كلي، وهنا لا يسع المجال أن نفرد لكل جزئية شرحاً مستقلاً وإن كان الأمر وكانت تلك الخدمات تستحق، ولكن حتى لا يصبح الحديث عنها فجاً طويلاً أقول إن من يطالب بتقدم أداء مؤسسة ما، يجب عليه أن ينظر إلى إدارة الموارد البشرية لديها أولاً ومن ثم الحكم على مقدرتها بتحقيق التقدم المنشود.

ولذا كان على صانعي القرار اليوم البدء جدياً بالتفكير بإيجاد تلك المؤسسات التخصصية، فكما يوجد الآن مكاتب للتوظيف تستعين بها معظم إدارات الموارد البشرية، وكما يوجد مراكز تدريب مؤهلة أيضاً تستعين بها الموارد البشرية للقيام بالتدريب المطلوب، حتى لو كان اختياره من صنع إدارة الموارد البشرية، التي ربما تكون مخطئة فيه، فما المانع من إيجاد مراكز متخصصة لتقييم الأداء وإجراء التقييم السنوي للموظفين واكتشاف النواحي التدريبية التي يحتاجها الموظف، وتقييم ومعالجة سلم الرواتب، وعمل استبانات تقييم العمل للموظفين، والقيام بجميع الخدمات التي يفترض أن تقوم بها إدارات الموارد البشرية، ولكن بشكلها السليم والصحيح. وجميع تلك الخدمات ستكون بمقابل لا يصل إطلاقاً مهما بلغ لرواتب ومصروفات إبقاء إدارات الموارد البشرية التي عفا الزمن على الكثير منها، ولم تعد تضطلع بما يجب عليها القيام به مما أثر سلباً على الأداء العام للشركة أو المؤسسة.

ما ذكره الباحث لا يعدو كونه تعويضاً للضعف الحادث في إدارات الموارد البشرية في كثير من المنظومات، وإن كان ما تقدم فكرة تبدو نظرياً مجدية إلا أن وجود الموارد البشرية كإدارة أو قطاع مستقل يلعب دور الشريك الاستراتيجي لباقي إدارات أو قطاعات المنظمة التي يتواجد فيها يُعتبر أمراً ملحاً وضرورياً، بحيث لا يمكن أن أتخيل وجود منظومة كانت شركة أو مؤسسة أو هيئة أو وزارة أو على أي شكل دون أن يكون بها كيان مستقل اسمه الموارد البشرية، وما سياقي للفكرة أعلاه إلا من قبيل إيضاح ما يمكن أن ينقص المنظومة إن هي اختارت المثال الجدلي غير القابل للتطبيق.

بناء على ما تقدم فإنه یجب على الإدارة التي تسعى إلى رفع كفاءة أداء موظفيها وأن تعمل دائماً على إزالة ما يعيقهم ويؤثر على إنتاجهم وذلك لبلوغ الأهداف المنشودة.

أسس التقييم الفعال:

إن التقييم الفعال للأداء لا بد وأن يستند على مجموعة من الأسس منها:

- استخدام مفاهيم ومعايير موضوعية موحدة لقياس وتقييم العاملين في العمل الواحد، أو المجموعة الوظيفية المتجانسة بما يكفل وحدة وموضوعية القياس والتقييم.

- يجب توضيح أن التقييم ليس تصيداً للأخطاء أو اتهاماً أو تجريحاً لشخص الفرد، وإنما هو تعرف على نمط ومستوى أدائه الفعلي مقارناً بالأداء المستهدف أو المفترض، لتحديد ما قد يوجد من قصور، ومساعدة الفرد على تداركه.

- توافر نظام فعال للاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين على اختلاف مستوياتهم حتى يتيح النقل الواضح والسليم لمفهوم وأهداف ومعايير التقييم للمرؤوسين، ومن ذلك نقل أداء وتبريرات المرؤوسين لرؤسائهم.

- إدراك الرؤساء والمرؤوسين لمفهوم وأهداف ومعايير التقييم، وضرورة أيمانهم بفعاليتها بحيث يسهل على الرؤساء تطبيق المعايير وتحقيق الموضوعية وتحقيق التنمية.

- توفر المعلومات عن أداء الأفراد من مصادرها الأصلية المعتمدة مثل الفرد نفسه ورئيسه المباشر. وعند تقييم الرئيس يمكن الاعتماد على أداء مرؤوسيه، وذلك دون الاستماع إلى آراء الآخرين التي قد تؤثر على موضوعية التقييم.

- المشاركة في عملية التقييم، ويتم ذلك من خلال اشتراك المرؤوسين والرؤساء في عملية التقييم وذلك بالطرق والأساليب المختلفة. كما سأوضح.

طرق تقييم الأداء:

هناك العديد من الطرق التي يمكن استخدامها في عملية تقييم الأداء ويمكن للمنظمة أن تعتمد على طريقة أو أكثر من هذه الطرق ونلقي الضوء على بعض هذه الطرق الشائعة الاستخدام في الواقع العملية على الوجه التالي:

1- طريقة التوزيع الإجباري:

وفقاً لهذه الطريقة يتم تقييم الأداء العام للفرد وتقوم هذه الطريقة على أساس فكرة التوزيع الطبيعي والتي ترى أن أي ظاهرة تميل إلى التركيز حول القيمة المتوسطة للظاهرة، ويقل تركيزها عند الطرفين ويتم التقييم وفقاً لهذه الطريقة على النحو التالي:

أ‌- تحديد مستويات معينة للأداء مثل (امتياز، جيد جداً، متوسط، ضعيف، ضعيف جداً).

ب‌- تحديد نسبة العاملين الواجب وضعهم عند كل مستوى.

وهذه الطريقة تؤدي إلى تلافي عملية التساهل والتشدد في عملية التقييم والتي قد يترتب عليها ميل المقيمين إلى إعطاء أو تقديرات أقل من الحقيقة، هذا بالإضافة إلى سهولة وبساطة تطبيقها.

ولكن يعيب هذه الطريقة صعوبة تطبيقها على المجموعات الصغيرة من العاملين كذلك لا تعطي فرصة لتوضيح الفروق الفردية بين العاملين حتى داخل المجموعة الواحدة.

2. طريقة الاختيار الإجباري:

وفقاً لهذه الطريقة يتم إعداد مجموعة من العبارات التي تصف بعض جوانب الأداء، عبارتان منهما تعبران عن الجوانب الإيجابية، والأخر تعبران عن الجوانب السلبية. ويتولى المقيم اختيار واحدة من العبارات الإيجابية وأخرى من العبارات السلبية الأكثر انطباقاً على الفرد المراد تقييمه، ويتم إعداد شفرة خاصة لتحديد العبارة التي تعتبر أكثر أهمية في كل ثنائية، وهذه الشفرة لا يعرفها المشرف القائم بعملية التقييم.

ويتم طبع تلك العبارات في قوائم خاصة كل منها تحتوي على أربع عبارات، اثنتان تعبران عن النواحي الإيجابية، واثنتان تعبران عن النواحي السلبية (غير المرغوبة) ويطلب من المقيم (المشرف) وضع علامة أمام تلك العبارة الأكثر انطباقاً على الشخص والعبارة الأقل انطباقاً على الشخص، وبمراجعة العبارات المختارة على الشفرة السرية يمكن تحديد قيمة أداء الشخص عن طريق احتساب العبارات المختارة والتي تتفق والعبارات الواردة في الشفرة فقط، أي إذا كانت العبارة التي اختارها المشرف (المقيم) هي نفسها التي كانت محددة في الشفرة فإنها تحسب على الشخص أو للشخص.

مثال: إذا كان المتغير المراد تحديد مستوى كفاءة العامل بالنسبة له هو: مدى استغلال وقت العمل.

ويفرض أن الشفرة السرية لقيم هذه الصفات كانت ما يلي:

يعمل طوال الوقت درجتها = 10

لا يستغل الوقت في العمل درجتها = 2

وإذا فرض أن المشرف (المقيم) قد اختار العبارة "يعمل طوال الوقت" فإن درجة الفرد في هذه الصفة سوف تساوي 10، أما إذا كانت الصفة المختارة "يعمل أغلب الوقت" فإنه لا تحسب للعامل. وتتميز هذه الطريقة بالموضوعية والحد من أخطاء التحيز والتقييم الشخصي. ولكن يعيبها صعوبة الاحتفاظ بشفرة المقيم، وصعوبة تقييم العبارات المعبرة عن كل صفة من صفات الأداء، هذا بالإضافة إلى أنها لا تمكن الشخص الذي يتم تقييمه من التعر فعلى نواحي الضعف، الأمر الذي يؤدي إلى صعوبة تحديد السبيل المناسب لتنمية أدائه.

3. طريقة الترتيب التنازلي:

وفقاً لهذه الطريقة يقوم الرئيس بترتيب مرؤوسيه تنازلياً من خلال مقارنة المستوى العام لأداء بعضهم ببعض، وقد يبدأ الرئيس بتحديد أحسن مرؤوسيه وأسوأهم، ثم يحدد مستويات الباقين بين هذين المستويين حتى ينتهي من الترتيب العام لمرؤوسيه، ورغم سهولة هذه الطريقة؛ فهي غير موضوعية حيث تتوقف على كل من التقدير والاتجاه الشخصي للرئيس، وما يشوبه من تحيز، كما أن إغفال تقدير مستوى الأداء في كل عنصر على حدة قد لا يمكن من الوصول إلى صورة مفيدة عن نواحي القوة والضعف التي تعتبر أساس التقييم، هذا بالإضافة إلى صعوبة استخدامها في حالة زيادة عدد المرؤوسين.

4. طريقة المقارنة المزدوجة للعاملين:

طبقاً لهذه الطريقة لا توجد معايير محددة للتقييم، حيث أنه لا بد من مقارنة أداء الفرد بأنماط معيارية للأداء، تتم مقارنة كل فرد بغيره من الزملاء العاملين معهم في نفس القسم أو الإدارة وحتى يتم تطبيق هذا الطريقة لا بد من:

1. تقسيم العاملين إلى أزواج Pairs.

2. تحديد مجموعة عناصر للتقييم والمقارنة مثل كمية الإنتاج ودرجة التعاون.

3. تجري مقارنة كل فرد من المجموعة بغيره، وتحدد عدد المجموعات الثنائية من المرؤوسين وفقاً للمعادلة التالية ن (ن-1) ÷ 2 حيث (ن)= عدد المرؤوسين.

4. يتم ترتيب الأفراد حسب مدى تميزهم بالنسبة لغيرهم. هذا الطريقة قد تتميز بدرجة من الموضوعية، ولكنها تصبح معقدة في حال تعدد المرؤوسين حيث تستغرق عملية التقييم في حالة زيادة العدد وقتاً كثيراً لتعدد الأزواج.

5. طريقة الإدارة بالأهداف والتقييم بالنتائج:

تعتبر طريقة الإدارة بالأهداف والتقييم بالنتائج من ابرز الطرق التي تتبع من جانب بعض المنظمات لتقييم أداء العاملين، وتمر هذه الطريقة بعدة خطوات هي:

1. قيام كل مرؤوس بكتابة توصيف لوظيفته محدداً مسؤولياته.

2. قيام المرؤوسون بتحديد الأهداف الأدائية للفترة القادمة.

3. الاتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على هذه الأهداف.

4. إعداد طرق قياس الأداء.

5. القيام بإعداد التقييم المشترك للنتائج في ضوء الأهداف التي اتفق عليها من قبل.

هذا بالإضافة إلى اعتماد هذه الطريقة على مدى الدقة في تحديد الأهداف، مدى اقتناع الإدارة العليا بهذه الطريقة، مدى التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين في تحديد الأهداف وتقييم النتائج، كذلك أن تكون الأهداف قابلة للقياس مثل زيادة الإنتاج بمقدار 20% خفض النفقات العامة بمقدار 30% خفض الديون بمقدار 30% وهكذا.

غير أنه يعاب على هذه الطريقة:

- وجود ظروف خارجة عن إرادة العاملين تمنعهم من تحقيق الأهداف المحددة مسبقاً مثل تغير البيئة أو نقص الخامات، إضرابات العمال.

- تركيز الفرد على تحقيق النتائج دون الأخذ في الاعتبار الوسائل التي يستخدمها لتحقيق النتائج.

أما ما يميز هذه الطريقة:

- التركيز على الأداء ذاته وليس على العوامل الشخصية.

- لا تتأثر بالرأي الشخصي للفرد القائم بالتقييم.

- توفير المناخ المناسب لإتمام عملية التغذية المرتدة أو العكسية التي تساعد على تحسين الأداء.

6. طريقة التقييم الذاتي:

وفقاً لهذه الطريقة يقوم الفرد المرؤوس بتقييم أدائه وفقاً لعدد من المعايير المحددة مسبقاً في النموذج المستخدم لتقييم الأداء، وتعطي للمرؤوس وفقاً لهذه الطريقة الحرية في تقديم المقترحات التي من شأنها أن تؤدي إلى زيادة مستوى الأداء.

وجدير بالذكر أن الرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تكون إضافية إلى الطرق المتبعة في التقييم والتي سبق توضيحها بمعنى أن التقييم الذي يستخدم يكون متمماً لطرق أخرى مستخدمة وألا يعتقد البعض أنه يعتبر بديلاً عن الطرق الأخرى في تقييم الأداء، لأن ذلك قد لا يصل بنا إلى حقيقة الأمور حيث احتمال التحيز قائم من جانب الفرد صاحب المصلحة أولاً وأخيراً في الحياة العملية.

يجب أن تكون تقارير تقييم الأداء لها صفة العلنية حيث أنه لا فائدة من وضع تقرير عن كفاءة العامل إذا لم يعلم العامل نفسه بدرجة التقدير التي وضعتها عنه جهة الإدارة.

فالعامل في حاجة إلى أن يعلم ماذا تتوقع منه الإدارة ثم ما حققه فعلاً وما هو رأي رئيسه في عمله وما هي نقاط القوة Strength points أو نقاط الضعف Weak points حتى يحصل على تعاونه في معالجة عيوبه وسد أوجه النقص في كفاءته، فالعامل ذو الكفاءة العالية في حاجة إلى أن تخبره الإدارة بذلك، بل وتشيد بكفاءته كمثال وقدوة حسنة يحتذى بها غيره من العاملين في المنظمة.

أما إذا كان العامل ذا كفاءة منخفضة فهو في حاجة إلى الوقوف على جوانب الضعف في كفاءته وكيف يمكن تقوية هذه الجوانب وتحسين أدائه لعمله.

لذلك فمن الضروري أن تكون لتقارير الكفاءة الدورية صفة العلنية، حيث إن ذلك يفيد في خلق جو من الألفة والتعاون بين الرئيس ومرؤوسيه وإزالة أوجه الخلاف ودعم العلاقات بينهم، ولا شك أن الاتجاهات الحديثة تميل إلى هذه الطريقة حيث إن هناك الكثير من المتغيرات التي تقتضي ذلك وهذا ما يؤكده (Gill, 1980) حيث يرى أن الأعوام القادمة سوف تشهد اتجاهاً أكبر نحو جعل تقارير الأداء غير سرية، بل معلنة وذلك نتيجة تغير المناخ الاجتماعي وزيادة تأثير النقابات العمالية خاصة نقابات المهنيين والإداريين.

مقابلة تقييم الأداء:

تعتبر مقابلة تقييم الأداء فرصة لقاء بين الرئيس ومرؤوسه ليوضح لهم مستويات أدائهم وكيفية العمل في المستقبل إلا إنها تعتبر من أصعب نماذج المقابلات بالنسبة للمدير، حيث إن المقابلة تتناول موضوعات حساسة خاصة إذا كان أداء العامل منخفضاً وغير سليم، كما أن هذه المقابلة تحتاج لمهارة عالية من جانب المدير حتى تؤتي ثمارها المطلوبة، بالإضافة إلى صعوبة تعلم المدير من الآخرين لأنها مقابلات سرية وبالتالي يجب أن يتعلم من نفسه فقط.

وتهدف مقابلة تقييم الأداء إلى:

1. خلق حالة من الفهم والتعاون وتبادل الأفكار البناءة بحسن استماع الرئيس المباشر للعامل.

2. تتيح فرصة لمناقشة كل جوانب العمل الأمر الذي ينتج عنه ملافاة بعض الأخطاء في الأهداف أو التقييم أو مكونات العمل المعين.

3. أن يتعايش الرئيس المباشر مع أفكار العامل وظروف الأداء ويتقبل هذه الأفكار بعقل مفتوح ومناقشتها للوصول إلى درجة من وحدة الفهم.

4. متابعة تنفيذ ما تم التوصل إليه مع العامل من وسائل للارتفاع بكفاءة أدائه ومعرفة مدى تقدمه في العمل.

وهناك على الأقل ثلاث طرق لإعداد المقابلات التي يتم فيها اطلاع العاملين على نتائج الأداء، وتختلف هذه المقابلات اختلافاً واضحاً في الهدف من المقابلة والدور الذي يقوم به المقابل والافتراضات القائمة عليها كل طريقة ورد الفعل لدى العامل والنتائج التي نصل إليها.

الطريقة الأولى: الإخبار بالنتائج Tell and Sell:

الهدف الأساسي من هذه الطريقة هو إخبار الفرد بنتيجة التقييم دون محاولة أخذ وجهة نظره أو الاستماع إلى تعليقه، وفائدة مثل هذه الطريقة محدودة ويتوقف نجاحها على مدى مهارة وقدرة المشرف على كسب احترام العامل وإقناعه بعدالة وصحة التقييم، ويعيب هذه الطريقة أنها لا تسمح للعامل بالتعبير عن رأيه.

الطريقة الثانية: الإخبار بالنتائج والاستماع إلى العامل Tell and Listen:

هذه الطريقة تسمح للعامل بالحديث ومناقشة المرشف فيما توصل إليه من رأي، أي إن المشرف لا يقتصر دوره على إخبار العامل بالنتائج، بل يستمع إلى وجهة نظره، ولكن هذا لا ينعكس في الغالب في شكل تعديل للنتائج، ولكنه سيصلح كقاعدة للتفاهم على أسباب انخفاض مستوى الكفاءة مثلاً وسبل علاجها.

الطريقة الثالثة: مدخل المشاكل Problem Solving

هذه الطريقة تقوم أساساً على التفاهم المشترك بين المشرف والعامل وتبادل وجهات النظر؛ بهدف الوصول إلى حل مشكلة العامل ومساعدته على تحسين أدائه ورفع مستوى إنتاجيته.

ويرى الباحث أن الطريقة الثالثة هل الأفضل إذا توافرت الإمكانيات من حيث الوقت والجهد اللازمين لإتمامها.

أخطاء تقييم الأداء:

هناك العديد من الأخطاء التي تحدث عند إجراء عملية تقييم الأداء، وأهم هذه الأخطاء ما يأتي:

1. خطأ الهالة Halo Error

حيث يميل المدير لتكوين انطباع إيجابي أو سلبي عن مرؤوسيه على أساس أحد ملامح شخصيته أو أحد مجالات أدائه فقط دون إدراك باقي عناصر الشخصية أو مجالات الأداء. وهنا يقيم المدير المرؤوس تقييماً شخصياً وليس تقييماً موضوعياً.

2. خطأ الانطباعات المسبقة Stereo Types:

حيث يميل الرئيس لتقييم مرؤوسيه إيجابياً أو سلبياً أو بشكل محايد، متأثراً بانطباعاته الشخصية المسبقة عن تقييم معين من الناس (كبار السن– صغار السن، النساء– الرجال، خريجي المدارس العربية– خريجي المدارس الأجنبية...) فهو يتصور أن لكل تقسيم من الناس سمات مشتركة طيبة أو غير طيبة، ويلصقها بأي فرد ينتمي لتقسيم معين.

وعلى ذلك فالانطباع الشخصي للرئيس هنا هو انطباع غير مباشر، إنما هو انطباع عن التقسيم ثم بالتبعية عن الفرد الذي ينتمي إليه.

مثال: كبار السن ليس لديهم مقدرة على أداء الأعمال الذهنية، الرجال أكثر قدرة من النساء في أداء وظائف معينة. ولا شك أن ذلك يجعل عملية التقييم عملية شخصية وليست عملية موضوعية.

3. الميل ناحية الوسط Central Tendency:

هذا الخطأ في الواقع من أكثر الأخطاء شيوعاً في التطبيق العملي، حيث يقوم المقيم بإعطاء تقدير متوسط للكفاءة لجميع أو غالبية العاملين، والواقع أن المقيِّم هنا قد يكون في شك من تقديره، أو لا تتوافر لديه البيانات والمعلومات الكافية للتقدير السليم، أو ليس لديه الوقت الكافي لوضع التقدير على أسس موضوعية سليمة أو أنه غير مهتم بوضع تقرير سليم، وهنا أيضاً تبدو أهمية تدريب المقيم لتوجيهه إلى أهمية تقدير الأداء سواء للمنظمة أو للعاملين بصفة عامة.

4. التقدير القاسي أو العنيف Too Hard:

يميل المقيم إلى إعطاء تقديرات منخفضة للكفاءة ونادراً ما يعطي التقديرات النهائية وهذا الميل يكون طبيعياً لدى المقيم، بمعنى أنه جامد أو صلب بطبيعته حتى في أمور حياته العادية ويوضح الشكل التالي مثالاً لموقف المقيم المتشدد فنجده عادة يستخدم النصف الأدنى من مدى التقديرات، ومن الشكل يتضح أن متوسط التقديرات ثلاث درجات فقط.

5. الميل إلى التساهل أو التيسير الزائد Too Lenient:

وهذه الطريقة عكس الطريقة السابقة، حيث يميل المقيم إلى التساهل الزائد عن الحد في تقديراته عن كفاءة العاملين ويوضح الشكل التالي مثالاً لموقف هذا المقيم، فنجده عادة يستخدم النصف الأعلى من مدى التقديرات، ومن الشكل التالي يتضح أن متوسط التقديرات هو سبع درجات.

6. التحيز الشخصي Personal Bias:

في هذه الطريقة يتجه بعض الرؤساء إلى تقييم المرؤوسين متأثرين تماماً ببعض قيمهم الشخصية وإحساساتهم ومشاعرهم (حب/ كراهية الآخرين) وفي تلك الحالة يصبح التقييم غير متأثر مبدى تحقيق الأهداف بواسطة المرؤوس وإنما بقيم واتجاهات الرئيس المقيم.

ولا شك أن أخطاء التقييم تسفر عن تقييم أناس بأقل أو أكثر مما يستحق نمط ومستوى ادائهم الفني وتقرير أو إسقاط حقهم في العلاوات أو المكافآت أو الترقيات على غير أساس سليم، بينما التقييم العادل للأداء يعد حافزاً بحد ذاته، فلو تم التقييم بشكل موضوعي سليم سيتاح للمرؤوسين الحصول على الحافز المستحق لهم بشكل سليم أيضاً.

وهناك أخطاء كثيرة منها: النسيان، التأثير من آخر تقييم، التأثر بمركز الوظيفة أو مسماها، التأثر بالغرض من التقييم، والتأثر بجماعات الضغط.

العوامل التي تؤدي إلي تدني مستويات الأداء:

1. غياب الأهداف المحددة:

إن المنظمات التي تعمل دون أن يكون لديها خطـط شـمولية وتفـصيلية للأعمـال، ومعدلات إنتاج محددة، فإنها لا تستطيع أن تقيس مدى ما تحقق مـن إنجـازات وأن تحاسـب موظفيها على معدلات إنتاجهم، وفي ظل غياب أو محدودية استخدام معايير للأداء أو خطـط تفصيلية محددة فإن المنظمة لا تستطيع أن يكون لديها معايير أو مؤشرات للإنتاج، ويتـساوى في هذه الحالة الموظف الذي يؤدي مع الذي يكون أدائه محدوداً أو معدوماً، وعلى الرغم مـن وجود تقارير للأداء فإن عدم الموضوعية في تعبئتها يؤدي إلى تقليل الفائدة منها في كثير مـن الحالات.

وينشأ عن ضعف التخطيط وعدم الموضوعية في تطبيق تقارير الأداء صعوبة قياس معدلات أداء الموظفين والتفريق بين الموظفين المنتجين وغير المنتجين، وهذا بـدوره يـؤدي إلى تدني الأداء حيث لا يكافأ الموظف المنتج بما يستحقه مما قد يؤدي إلي تعميـق شـعورهم بعدم المبالاة، ومن ثم تدني مستوى الأداء.

1. عدم المشاركة في الإدارة:

إن ضعف مشاركة المستويات الإدارية المختلفة في التخطيط وصنع القـرارات مـن العوامل التي ساهمت في إيجاد فجوة بين القيادات الإدارية العليا والموظفين فـي المـستويات الدنيا.

وينتج عن ضعف المشاركة والعمل الجماعي ضعف الـشعور بالمـسئولية والعمـل الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة، وهذا بدوره يؤدي إلى تدني مستوى الأداء لـدى المـوظفين حيث يشعرون بأنهم لم يشاركوا في وضع الأهداف المطلوب إنجازها أو في تحليل المـشكلات أثناء أداء الأعمال والمشاركة في وضع الحلول المناسبة التي تعترض سبيل التنفيذ، وينشأ عـن ذلك تدني الشعور بالرضا، ومن ثم انخفاض الحماس للعمل ومعدلات      الإنتاج.

1. اختلاف مستويات الأداء:

من العوامل المؤثرة على أداء الموظفين عدم نجاح الأساليب الإدارية التي تربط بـين معدلات أدائهم والمردود المعنوي والمالي الذي يحصلون عليه.

فكلما كان هناك ارتباط واضح بين مستوى أداء الموظف والترقيات والعلاوات والمكافآت والحوافز الماليـة الأخـرى التـي يحصل عليها، كلما كانت عوامل الحفز على الأداء مؤثرة وهـذا يتطلـب نظامـاً لتقيـيم أداء الموظفين يتم من خلاله التمييز بين الموظف المنتج والموظف متوسط الإنتاج والموظف غيـر المنتج.

كذلك فإن وجود نظام للحوافز الإضافية كالمكافآت التي تعطى للموظفين الـذي يتميـز أدائهم من العوامل التي تساهم في دفعهم في الأداء وبالتالي رفع معدلات إنتـاجهم.

1. مشكلات الرضا الوظيفي:

إن عدم الرضا الوظيفي أو انخفاضه لدى الموظفين يعتبر من العوامل الأساسية فـي تدني معدلات الأداء، والرضا الوظيفي لا يقتصر على الحوافز الماديـة وحـدها، بـل يتـأثر بالحوافز المعنوية على حد سواء. ويمكن القول إنه من العوامل الأساسية التي قد تـساهم فـي تدني معدلات الأداء.

فالرضا الوظيفي يتأثر بعدد كبير من العوامل الاجتماعية والاقتـصادية، فمن العوامل الاجتماعية– على سبيل المثال- العادات والتقاليد، كما يتـأثر بعوامـل معنويـة داخل البيئة– خاصة بيئة العمل- كالترقي والتكليف بمسئوليات أكبر، إضافة إلى المشاركة في العمل، وأسلوب التعامل، وعوامل مادية كالراتب والحوافز المادية وغيرها.

1. التسيب الإداري:

يعتبر التسيب الإداري من الظواهر الإدارية التي لها تأثير كبير في انخفاض معـدلات أداء الموظفين، فالتسيب الإداري يعني ضياع ساعات مهدورة من العمل يقضيها المـسئول أو الموظف خارج نطاق العمل أو في أعمال ليس لها صلة به.

وينشأ التسيب الإداري نتيجة لأسباب عديدة منها أسلوب القيادة والإشـراف، فـإذا كانـت القيادة الإدارية العليا على قدر كبير من الالتزام بالنظام واحترام الوقت وأبدت انتماء وحماسـاً للعمل، فإن ذلك سوف يجعلها قدوة يحتذي بسلوكها، فضلاً عن ذلك فإن هذه القيـادات سـوف يكون لديها الشجاعة على تطبيق النظام على الموظفين ودعوتهم لاحترام الوقت.

وإلى جانـب القيادات الإدارية العليا فإن المشرفين الإداريين كل في مستواه إذا كانوا أيضاً قدوة في الالتزام بالنظام واحترام الوقت مع أداء دورهم في المتابعة والإشراف؛ فإن ذلك سوف يسهم فـي دفـع موظفيهم إلى التقيد بمواعيد وبذل الجهد لإنجازه.

1. مشكلات التطوير التنظيمي:

تعتبر المشكلات الناتجة عن التطوير التنظيمي من الظواهر التي لها أثر على انخفاض معدلات الأداء للعاملين، إذ إن الهدف الأسمى للتطوير التنظيمي هـو تحـسين آليـات حـل المشكلات التنظيمية المعقدة ومعالجة الأمراض الفنية والتي تعاني منها المنظمات؛ بهدف جلـب بيئة مناسبة للابتكار والإبداع بين العاملين وإشاعة الثقافة والحضارة وتطبيق تقنيـات التـدخل والتجريب بهدف تحسين الأداء.

1. مشكلات البيئة المادية:

تهتم الكثير من المنظمات بمختلف أنواعها ببيئة العمل المادية المناسـبة مـن ناحيـة الإضاءة أو العمل على إقلال الضوضاء وتوفير الهدوء للعاملين والتهوية والتدفئـة والاهتمـام بالنظافة؛ بهدف تحسين ظروف العمل. إن عجز المنظمة عن توفير بيئة مادية مناسبة للعـاملين يؤدي إلى ترك آثار سيئة في نفوس العاملين وانخفاض روحهم المعنوية، وبالتـالي إلـى قلـة إنتاجهم وضعف في مستوى أدائهم.

1. ضعف نطاق الإشراف:

نتيجة للتغيرات الاجتماعية والاقتصادية والتقنية التي يشهدها المجتمـع؛ فـإن عـبء المسئولية التي تتحملها المنظمات تزايد، ونظراً لكبر حجم المنظمات وتعقـد العلاقـات بـين المنظمة والعاملين والرؤساء فإن لنطاق الإشراف دوراً فـي التـأثير علـى الأداء الـوظيفي.

فيترتب على عدم وجود الإشراف الجيد انخفاض في الروح المعنوية للعاملين وخلق جو من عدم الثقة والاحترام في التعامل مع الرؤساء، وبالتالي يترك أثر على أداء العاملين وإنتاجهم.

1. ضعف نظم الحوافز:

لا شك أن الحوافز على اختلاف أنواعها تسهم في تحفيز العاملين وحثهم علـى رفـع كفاءة أدائهم وتزيد من درجة رضاهم عن العمل، وتعمل المنظمات الناجحة علـى اسـتخدام أساليب التحفيز التي تلاءم الموقف. إن غياب الحوافز تؤثر على العديد مـن النـواحي منهـا معنوياتهم وعلى رغبتهم في تنمية قدراتهم ومعارفهم وعدم التوصل إلى أفكار جديدة ومنجزات عالية، والتزامهم وبالتالي على أدائهم .

المبحث الثالث

تأثير المناخ التنظيمي على الأداء الوظيفي

لكل منظمة مناخ تنظيمي خاص بها يتكون من العديد من الأبعاد والخـصائص التـي تتفاعل معاً لتحدد تأثيره الإيجابي أو السلبي على الأداء الوظيفي بها. وبـشيء مـن الإيجـاز يتطرق الباحث لأهم أبعاد المناخ التنظيمي التي تؤثر على إشباع حاجات العاملين ورغبـاتهم، وبالتالي على تشكيل اتجاهاتهم نحو العمل والعلاقات الوظيفيـة الرسـمية وغيـر الرسـمية، وانعكاس ذلك على الإنتاجية والدافعية وعلى مدى كفاءة الأداء وفعاليته.

إن المناخ التنظيمي الإيجابي أو المفتوح يعمل على توفير بيئة تنظيمية داعمة ومساندة ومحفزة للتجديد والابتكار وتحمل المسئولية والمخاطرة لتطوير أساليب العمل وتحـسين الأداء وضمان إتقانه وجودته، ومما لا شك فيه أن المناخ التنظيمي الذي يهتم ببناء علاقات ودية بين الرؤساء والمرؤوسين وبين العاملين وزملائهم أساسه الاحترام والتقدير سيوفر بيئـة مـساندة لفعالية الأداء الوظيفي لدى العاملين..

١. تأثير الهيكل التنظيمي على الأداء الوظيفي:

يعد الهيكل التنظيمي أهم عناصر المناخ التنظيمي المـؤثرة فـي الأداء الـوظيفي بالمنظمة من خلال استيعابه لاحتياجاتها من الوظائف والتخصصات، وقدرتـه علـى تبـسيط إجراءات العمل، وتحقيق انسياب القرارات والتوجيهات والأوامـر مـن الإدارة العليـا إلـى الوسطى إلى الدنيا، ومدى وفائه باحتياجات العمل من العلاقات الوظيفية، وتحديد نظم العمـل ومعدلات الأداء، ومدى تركيز السلطة ودرجة الحرية التي يشعر بهـا الأفـراد عنـد اتخـاذ القرارات. وكلما أسهم المناخ التنظيمي إيجابياً في تلك الخصائص للهيكل التنظيمي بالمنظمـة، أدى ذلك إلى التأثير الإيجابي المباشر في فاعلية الأداء الوظيفي للعاملين بها.

ويعتبر الهيكل التنظيمي أحد الوسائل لتحقيق أهداف المنظمة، ولكـي يحقـق الهيكـل التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفاعلية في إنجاز المهام، لا بد أن يتصف بالتوازن الذي يحقق معه العلاقات المتوازنة بين الصلاحيات والمسئوليات الممنوحة للفرد، وكذلك التوازن فـي نطـاق الإشراف وخطوط الاتصالات الوظيفية بالإضافة حاجة الهياكل التنظيمية إلى المرونة؛ بحيـث تستطيع استيعاب التعديلات التنظيمية المستمدة تبعاً للتغيرات الداخلية والخارجية إلـى جانـب قــــــــدرة الهياكل التنظيمية استشراف التغيرات المستقبلية دون أن تتعرض إلى تغيرات جوهرية متكررة من شأنها أن تربك العمل.

إن الهياكل التنظيمية التي تتسم بالسمات والخصائص السابقة من شـأنها أن تتـيح للعاملين المشاركة في القرارات ورسم السياسات وتحقيق سبل الابتكار في إطار مناخ تنظيمي قادر على تحفيز الأفراد ورفع روحهم المعنوية. ويمكن ومن خلال تعديل وتطـوير الهياكـل التنظيمية والاستفادة من طاقات الأفراد وولائهم، فمثلاً يمكـن تنظـيم العمـل علـى أسـاس الجماعات؛ بحيث يصبح كل فرد عضواً في جماعة أو أكثر تتسم بالانـسجام وتتميـز بدرجـة عالية من التفاعل الذي يصب في مصلحة الأداء الوظيفي لهؤلاء العاملين.

٢. تأثير نمط الاتصالات على الأداء الوظيفي:

تساهم الاتصالات بصورة فعالة في تكوين المناخ التنظيمي وتحديـد خصائـصه، إن فعالية الاتصالات تعني ببساطة أن هناك خاصية إيجابية قد أضيفت للمناخ التنظيمي، أما بـطء الاتصالات وعدم فعاليتها تعني من ناحية أخرى أن هناك خللاً هاماً في المناخ التنظيمـي.

إن الاتصالات بمثابة الجهاز العصبي للتنظيم، وهي بذلك تؤثر كثيراً في تحديـد البعـد النفـسي والاجتماعي للمناخ التنظيمي، إن وجود اتصالات فعالة يعد مؤشراً هاماً علـى وجـود منـاخ تنظيمي جيد مؤثر إيجابياً في فاعلية الأداء الوظيفي.

فبوجود نمط اتصالات فعال يمكن خلق منـاخ تنظيمـي ملائـم للإبـداع والابتكـار والمساهمة في اتخاذ القرار، لأن الاتصال وسيلة اجتماعية يتم من خلالها التفاهم بين الأفـراد، ويتم نقل المعلومات والبيانات والآراء والأفكار بغرض تحقيق الأداء المـستهدف.

إن كفـاءة الاتصال تعتمد على العديد من العوامل المتعلقة بطبيعة العمل والمناخ التنظيمي الـسائد فـي المنظمة فهي تؤثر وتتأثر به، كما أن أنماط الاتصال والعلاقات غير الرسمية من شـأنها أن تخلق مناخاً تنظيمياً ملائماً لخلق تفاعلات هادفة بين الأفراد وتنشيط دورهم وأدائهم في مجمل العمليات الهادفة.

إن أنماط الاتصال الجيد والذي يؤثر في اتجاهين بحيث يتيح للعاملين فـرص إبـداء الرأي والتعلم والتطور. أما الاتصال في اتجاه واحد (تنازل) فقط بإصدار الأوامر والتعليمـات من أعلى إلي أسفل يؤدي بالعاملين إلى الخمول في التفكير وعدم المبالاة باعتبار أن أفكـارهم وآرائهم لا قيمة لها، ولأن العاملين يسعون إلى تحقيق ذاتهم وذلك لا يتم دون حصولهم علـى المعلومات.

ومما لا شك منه أن استخدام أنواع متعددة من الاتصال الجيد ترفع مـن كفـاءة العامل وفعاليته وتؤدي إلى تنمية روح التعاون والتفاهم والتقارب بينهم وبين الإدارة، كمـا أن مرونة الأنظمة والإجراءات توفر مجالاً من الحرية يشجع العاملين على الابتكار والبحث عـن أساليب جديدة تواكب التغيرات التقنية في أساليب الإنتاج والأداء. وهذه المرونة تتـيح قـدراً واسعاً من الثقة في قدرات العاملين مما يدفع كل فرد إلى تقديم أقصى جهده لتحمـل مـسئولية الإنجاز وتتفوق المنظمة التي ينتمي إليها وبالتالي يدفعهم إلى التكيف مـع متغيـرات البيئـة الخارجية والتعامل معها بقدرة عالية ومتوازنة لتساهم فـي تحـسين الأداء.

٣. تأثير طرق اتخاذ القرار على الأداء الوظيفي:

إن الاهتمام بسياسة اتخاذ القرارات يعد جانباً حيوياً في تكوين المناخ التنظيمي لأهميته في تطوير المنظمات وتأكيد استمرارية نجاحها، وتطوير دافعية الأفراد لممارسـة سـلوكيات إبداعية لتعزيز قدرات المنظمة على المنافسة ومواكبة التطورات المستجدة، مـن هنـا كانـت إتاحة الفرصة للمشاركة في اتخاذ القرارات يثير همم العاملين ويحفزهم إلـى تحـسين الأداء وزيادة الإنتاجية.

إن لمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تأثيراً واضحاً في تحسين طرق العمل وتقليص الصراع ورفع الروح المعنوية للعاملين ورفع مستوى الانسجام في بيئة العمل.

وتكمن أهمية هذه العملية في أن النشاطات التي تمارسها المنظمة في ظل السباق العلمي والتكنولوجي والحـضاري تتطلب رؤية واضحة في اتخاذ القرار وفقاً لطبيعة الأداء المناط بـأي مـنهم فـي العمـل، إذ أنه بمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تزيد من سبل الالتزام بالتنفيذ ومحاولة العاملين لإنجاح هذه القرارات وتبنيها. وانطلاقاً من كون القوى العاملة تعد في مجموعها مصدر الحركة والإنتاجيـة والنماء والتقدم والتطوير في أي جهاز حكومي أو قطاع للأعمال، وأنها في الوقت نفسه مـصدر التجمد وانخفاض الأداء وتدهور الإنتاجية.

ظهر الاهتمام بقضايا القوى العاملة، وكانت العناية بتدبير الأسـاليب الكفيلـة بحـسن استخدامها وتدريبها وتنميتها، إن اهتمام المناخ التنظيمي في المنظمـات بتـوفير بيئـة عمـل مناسبة تحفز أفراد القوى العاملة على النمو والتطور وتعمل على الاستخدام الأمثل لقـدراتهم ومهاراتهم واستكشاف طاقاتهم الإبداعية سوف يؤدي إلى تنمية قدرات جميع العاملين، ويـوفر الثقة والطمأنينة لهم ويحفزهم على الأداء المتميز.

إن كثيراً من نتائج الدراسات تشير إلى وجود علاقة بين فاعلية المنظمة ونمـط المنـاخ التنظيمي السائد فيها.

ويؤكد (العواملة) أن نجاح المنظمة يعتمد إلى حد كبير علـى مـدى ملائمة بنائها التنظيمي للبيئة المحيطة ومتطلباتها، والمواءمة بينهما، كمـا أن وجـود علاقـة ارتباطيه للمناخ التنظيمي بالسلوك التنظيمي.

ويؤكد أن سلوك الفرد ما هو إلا نتيجة لقوى تقع ضـــــــــــــمن نطـــــــــــــاق حيـــــــــــــز الحياة وظروف بيئة العمل التي يعيشها، ويؤكد ذلك الدور الأساسي للمناخ التنظيمي في تحقيق المنظمة لأهدافها وتحقيق التقارب بين أهداف العاملين فيها، وكعنـصر مـؤثر فـي أدائهـم وإنتاجهم وسلوكهم، مما يعكس أهمية التعرف على العوامل المكونة للمناخ التنظيمـي والتـي بدورها تعكس كفاءة وفعالية المنظمة.

٤. تأثير العلاقات الداخلية في المنظمة على الأداء الوظيفي:

إن العلاقات الداخلية في المنظمة، وإن كانت تنشأ وتتشكل نتيجة لتفاعل عوامل أخـرى في المنظمة، إضافة إلى تأثرها بالسمات والخصائص الشخصية للرؤساء والعاملين إلـى حـد كبير، تسهم في صورتها الإيجابية في تحفيز العناصر الأخرى للمناخ التنظيمي نحو التفاعـل الإيجابي، كما أنها تشكل بذاتها حافزاً للعاملين نحو تطوير أدائهم بغض النظر عمـا يكـشف المناخ التنظيمي عن سلبيات، أما إذا كانت هذه العلاقات تغلب عليها الـسلبية فـإن تأثيرهـا الــــــسلبي لا يــــــدور فــــــي مجالهــــــا فحــــــسب، بل يكون مضاعفاً من حيث تحفيز ورفع معدلات الصراع والتنافس وتنـازع الاختـصاصات والصلاحيات في المنظمة، الأمر الذي يؤدي إلى إيجاد مناخ تنظيمي يتسم بالتوتر والـصراع.

٥. تأثير التحفيز والسياسات الداخلية على الأداء الوظيفي:

إن شعور العاملين بموضوعية نظام الحوافز وارتباطها بمعدلات الأداء يعمـق فـي نفـوس العاملين الثقة والانتماء لعملهم، ويشجع الجهود المبدعة ويحد من السلوكيات السلبية، ويشجعهم كذلك على تحمل المسئولية، وحفزهم للتجريب وفق هامش أكبر من الحرية في التـصرف لا تعوقه الإجراءات الروتينية.

إن المناخ التنظيمي في حد ذاته عنصر من العناصر التـي تـؤثر في عملية التحفيز. فالعامل الذي يسعى لأداء عمله بكفاءة وفاعلية للحصول على حافز مـادي أو معنوي يتأثر بما يسود بيئة العمل من دافعية إيجابية تقدر الجهد المبذول في الأداء.

أیضاً فإن للسياسات الإدارية تأثيرا على الأداء الوظيفي، فكلما كانت هذه السياسات متصفة بالثبات والاستقرار والوضوح كلما بعث ذلك الثقة والارتياح في نفوس العاملين؛ بعكس السياسات المتقلبة والغامضة التي تثیر مخاوفهم وتدفعهم لإظهار سخطهم واستيائهم.

المبحث الرابع

مقومات الإبداع في الأداء الوظيفي

لا شك أن النجاح الوظيفي والإبداع هو معيار التميز للإنسان، وهو متطلب رئيس من متطلبات سوق العمل.  فالنجاح، فضلاً عن أنه شعور جميل بإثبات الذات والغبطة والسرور، هو في الوقت نفسه اختصار للجهد والمال، كما أنه يحقق الاستقرار الوظيفي إن كان المبدع موظفاً، أو أنه يطور المؤسسة أو الشركة إن كان المبدع صاحبها أو مشاركاً فيها.

وإذا جئنا للحديث عن الموظف، الذي هو جوهر العملية الإبداعية، المظهرة لإبداع الإداري من حيث الأهداف والخدمة وعرض المنتج، فيستوقف الباحث الدكتور محمد بن عبد الرحمن المدني وكتابه خمسة مفاتيح أساسية للشخصية الوظيفية الإبداعية، حيث تناول الكتاب خمسة مفاتيح للإبداع الوظيفي يعرضها المؤلفُ بطريقة مشوقة تساعد من يعمل بها على النجاح والتفوق في عمله، وقد جمع المؤلف بين النظريات العلمية وما كتبه المختصون، وأضاف لها تجربته الشخصية والعملية ونتج عنها هذا الكتاب، وغدا خليطاً بين ما ألفه الكاتب وما رواه بعض المبدعين سواء عبر المراجع العلمية أو المواد التدريبية أو المقالات في الصحف وعلى الإنترنت.

قدم للكتاب معالي الدكتور غازي بن عبد الرحمن القصيبي وزير العمل بالمملكة العربية السعودية الذي أثنى على الكتاب ومؤلفه.

جاء الكتاب إجابة على سؤال رئيس للمؤلف: ماذا يحتاج الموظف لكي يُصبح مميزاً ومُبدعاً؟ رصد المؤلف خمساً وعشرين مهارةً وسلوكًا يمكن أن تكون في مجموعها: الموظف المميز والمبدع، تفرعت من عناصر أساسية كونت في مجموعها خمسة مفاتيح أساسية للشخصية الوظيفية الإبداعية، كما رآها المؤلف:

الأول: التفكير الإيجابي وتحفيز الذات، ذلك السحر الذي يستند عليه كل إبداع في الإدارة. طور ذاتك بالتفكير الإيجابي. وقد جاء في أكثر من ثلاثين صفحة ترغب الموظف في الإبداع والتألق.

وتلخصت نصائح المؤلف في هذا الباب ما يلي:

• إن التفكير الإيجابي هو بذرة النتائج الإيجابية.

• إن أهم تغيير في حياتك هو أن تغير طباعك إلى الأفضل، فالطباع الجيدة تقود إلى نتائج جيدة أيضاً. كما أن هناك طرق مثلى لفعل الأشياء، ابحث عنها برغبة التميّز.

• الفرق بينك كشخص ناجح وبين الآخرين ليس هو وجود المعلومة لديك، بل الاستفادة من المعلومة وتوجيهها للإنجاز.

• عندما تفكر بإيجابية سترى الأمور المخفية والأشياء غير الملموسة وستحقق المستحيل والعكس صحيح عندما تفكر بسلبية وعندما تثق في نفسك ستجني ثقة الآخرين لك.

• إن الخطأ الكبير الذي يمكن أن ترتكبه هو أن تتجنب المواقف التي قد توقعك في الخطأ.

الثاني: ضبط الوقت وترتيب الأولويات: "تحكم في وقتك ورتب أولوياتك". ويبحث في أهمية تنظيم الوقت في حياتك الوظيفية وعظمة ترتيب الأولويات لتحقيق أفضل النتائج. ويبين فيه أهمية الوقت وفوائده.

ويقترح الدكتور محمد في هذا المفتاح المبادئ الأساسية للسيطرة على الوقت وهي:

- قم بإعداد جدول أعمال: لا تحاول أبدًا أن تنجز عملاً حتى تقوم بتسجيله في جدول أعمالك، وربما لا تنجزه، لكن ما دام لديك جدول ستكون هناك فرصة لإتمامه.

- حدد الأولويات: حدد ما الذي يجب إتمامه أولاً وثانيًا، وما الذي يمكن تأجيله؟ رتب العناصر في جدول أعمالك وفقاً لأهميتها.

- قم بأداء الأولويات القصوى أولاً: الأولوية القصوى هي أكثر ما يهم، لأسباب حددتها أنت بنفسك.

- لا تسمح بأية مقاطعات: إذا كنت جاداً حقاً في إتمام عملك، فلن يعوقك أي شيء ولا حتى مكالمة هاتفية من شخص مزعج ليست لديه أية مسؤولية، بل يحتمل أنك لن تجيب على الهاتف حتى تنتهي.

- استمر في العمل على تحقيق العنصر الأول حتى ينتهي الوقت المحدد له ومن ثم ابدأ في العنصر الذي يليه وهلمَّ جرا.

وينصحنا بالاستفادة من وقتنا باتباع الخطوات التالية:

1 - استمتع بعملك الصباحي من خلال جودة استعدادك الذهني، وذلك كي تسقط هذه الحالة على ما تبقى من اليوم.

2 - خصص وقتاً وسمِّه الوقت الملزم الذي تُنجز فيه كي تحترم خصوصيته.

3 - اجعل الترفيه في يومك يمتص شعورك بالتعب.

4 - خصص جزءاً من وقتك لما يمكن تسميته بـ(غير المتوقع).

5 - ادرس نفسك من خلال تصرفاتك قبل أن تدرس كيف يمضي وقتك.

6 - عند اختيار نوع النشاط الذي ستخصص له وقتاً من ساعات يومك، استوحِ مزاجك واستلهم ميلك تجاهه قبل ممارسته.

المفتاح الثالث للإبداع الوظيفي: تفعيل وسائل الاتصال من خلال لغة الجسد. ويقصد وسائل الاتصال غير اللفظي من خلال لغة الجسد بين الموظف والآخرين، وبخاصة زملاء العمل والرؤساء.

ويرى أن لغة الجسد ترتبط بالإبداع الوظيفي، ومن لغة الجسد الحواجب والأنف والأذنان والجبين والأكتاف والأصابع، وفي وسط المفتاح يضع عدة جداول تمثل حركة الجسد ومدلول كل حركة؛ فشد الأذن تعني إخفاء الأمر، ورفع الحواجب قليلاً تترجم جسدياً إلى (ما رأيكم؟) والعبوس في الوجه تعني عدم الارتياح لما تقول، وأما هز الرأس للأعلى والأسفل فمعناها الموافقة، واللعب بشعر الرأس تعني الملل، وهز الرجل يعني التوتر، وأما الوقوف منتصباً فمعناها النجاح وهكذا.

الرابع: اكتسب مهارات الإقناع للتأثير في الآخرين. بمعنى: إتقان مهارات الإقناع وتوظيف حركات العين السبع للتأثير في الآخرين.

والمفتاح الرابع يركز على إتقان مهارات الإقناع وتوظيف حركات العين السبع للتأثير فيمن حولك. فحتى تكون ناجحاً في إقناع الآخرين عليك أن تكسب مناقشك، وهذا من خلال مهارات ينبغي للموظف المبدع أن يتحلى بها، ويمكن تلخيصها فيما يلي:

- دعه يتكلم ويعرض قضيته.

- توقف قليلاً قبل أن تجيب.

- لا تُصِرّ على الفوز بنسبة 100%.

- لا تستخدم ضمير المتكلم.

- تحدث من خلال طرف آخر.

- اعرض موضوعك بطريقة رقيقة ومعتدلة.

وأما حركات العين كما يراها المؤلف فهي سبعة تساعدك في فهم الآخرين، إذ تُعد العين واحدة من أكبر مفاتيح الشخصية التي تدلك على ما يدور في عقل مَنْ أمامك، وستعرف من خلال عينيه ما يفكر فيه حقيقة.

وهناك سبع حركات للعيون تساعدك على معرفة ما يدور في ذهن الشخص المقابل سواء كان رئيسك أو مرؤوسك أو زميلك، ونذهب أبعد من ذلك إلى جميع المحيطين بك. وهذه الحركات هي:

1) النظرة الطبيعية.

2) الاسترجاع البصري.

3) التخزين البصري.

4) الاسترجاع السمعي.

5) التخزين السمعي.

6)  الحركة الحسية.

7) التحدث مع الذات.

الخامس: الشخصية القيادية، وهذا المفتاح هو سيد المفاتيح (الماستر كي)، حيث المفاتيح السابقة تعمل على فتح الأبواب للموظف حتى يتمكن من القيادة، وقد اعتبر المتخصصون هذا المفتاح هو المعيار لبيان الفرق بين القائد والمدير. والتركيز على القيادة كعنصر هام وفاعل للشخصية الريادية والإبداعية. كن قائداً ولا تدع الآخرين يسيطرون على عقلك.

يجب أن تتصف الشخصية القيادية المبدعة بالثقة بالنفس، والمرونة والتجديد، والطلاقة الإبداعية في التفكير والتعبير عن الرأي، الإصرار على تحدي المجهول. ويوجد شبه اتفاق بين الباحثين على ضرورة وجود نسبة من الذكاء في الشخص المبدع، فكل مبدع ذكي، ولكن ليس كل ذكي مبدع.

إن القائد بالمفهوم الوظيفي هو من يستطيع أن يبث الفكرة المثالية التي يؤمن بها في مرؤوسيه ليحملهم على معاونته في تنفيذ الفكرة برغم كل العقبات، وهو أيضاً من يثير رغبة العمل في نفوس الآخرين ويوزع عليهم الجهود والمسؤوليات لتحقيق الأهداف، وهو الذي يرى ويفكر ويعمل ويدفع إلى العمل في سبيل المصلحة العامة.

ولا بد للقائد أن يمتاز بعدة صفات خُلقية وخَلقية منها:

1 - السمات الجسمانية "كالصحة والطول والعرض".

2 - السمات المعرفية "الذكاء الثقافة واستشراف المستقبل".

3 - السمات الاجتماعية "فن التعامل وكسب الآخرين وحسن الاتصال".

4 - السمات الانفعالية "كالنضج الانفعالي وضبط النفس".

5 - السمات الشكلية "جمال المظهر والذوق العام".

المُدير الناجح:

يُعَدُّ المُدير من العناصر المهمّة في الإدارة الناجحة؛ حيث إنَّ الإدارة الناجحة تعتمد على المُدير الذي سيتبعه الآخرون في المُنظَّمة، ومن الجدير بالذكر أنَّه لا بُدَّ للمُدير الناجح من أن يهتمَّ بجوانب الإدارة، والقيادة داخل المُنظَّمة، وأن يَعرف ما يحتاجه المُوظَّفون؛ للعمل بفاعليّة، وأن يمتلك المقدرة على تشجيع المُوظِّفين، وشُكرهم، ومُكافأتهم، وتمكينهم من الإنتاج.

وتجدُر الإشارة إلى أنَّ هناك الكثير من الأمور التي ينبغي على المُدير الناجح أن يُحقِّقها، ومنها:

• بناء الفريق: إنَّ بناء الفريق يُمكِّن المُوظَّفين من التعامل، والتعاون فيما بينهم بفعاليّة أكبر، عِلماً بأنَّ وجود الفريق يُتيح للمُوظَّفين المقدرة على الإبداع، والإنتاجيّة بشكلٍ أكبر.

• إيجاد بيئة إيجابيّة: إنَّ إيجاد بيئة إيجابيّة أمرٌ يُمكِّن المُوظَّفين من التمتُّع بمعنويّات إيجابيّة، كما أنَّ البيئة الإيجابيّة تُعزِّز دافعيّة المُوظَّفين للعمل؛ وذلك لتحقيق نجاح المُنظَّمة.

• تمكين الآخرين: يسعى المُدير الناجح إلى مُساعدة المُوظَّفين، والاهتمام بهم، وبوظائفهم، وتقدُّمهم، حيث يُعَدُّ تمكين المُوظَّفين من العوامل المهمّة التي يحتاجها المُوظَّفون في العمل؛ وذلك لتنمية مهاراتهم، وقُدراتهم في التعليم، والتعلُّم؛ حيث يستمرُّ المُوظَّفون في التقدُّم، والنُّموّ، والتطوُّر.

• التواصُل الفعَّال: يتواصل المُدير الناجح بفاعليّة مع الأشخاص بشتَّى الطُرُق، كالتواصُل الشفويّ، أو إرسال الرسائل الإلكترونيّة، والاستماع إليهم من خلال الحوار، والاستجابة بفاعليّة، حيث إنَّه يتلقَّى التغذية الراجعة، والمُلاحظات من المُوظَّفين، والزُّملاء، ومن الجدير بالذكر أنَّ المُدير الناجح يتبنَّى التغيير عندما تكون التغذية الراجعة في مَحلِّها؛ وذلك من أجل تحقيق الأهداف.

- السيطرة في ضبط الموازنة بين المعايير الإنتاجية والأداء الفعلي للموظفين، لاتخاذ القرارات المناسبة للسيطرة على سير العمل وتعديله عند الحاجة.

- إنشاء علاقات شخصيّة: إنَّ المُدير الناجح يتميَّز بالتعاون، والاحترام، والثقة، ويُظهِر الاهتمام، والعناية بالمُوظَّفين؛ حيث إنَّ المُوظَّفين يحترمون المُدير الذي يتعامل مع الآخرين باحترام، وكرامة، ونزاهة. القُدوة: يكون المُدير الناجح نموذجاً، وقُدوة صالحة للمُوظَّفين، ويتمثَّل ذلك في فعل، وقول الصدق، والحقيقة. فَهْم الأمور الماليّة للمُنظَّمة: يُدرك المُدير الناجح الأمور الماليّة الخاصَّة بالعمل، كما أنَّه يُحدِّد الأهداف، والمقاييس المُناسبة؛ وذلك للتأكُّد من الوصول إلى الأهداف، ويُحدِّد التوقُّعات من المُوظَّفين في العمل، ويَقيس تقدُّمهم؛ حيث يُمكِّنهم ذلك من معرفة مُستوى أدائهم مقارنة بالتوقُّعات، والأهداف.

ومن جميل ما كتب في الإداري الناجح كتاب حياة في الإدارة للدكتور غازي القصيبي رحمه الله، حيث لخص الإدارة الناجحة للمدير وجعلها في معايير يمكن إيجازها فيما يلي:

1. إنك لا تستطيع أن تجعل الآخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه، ويمتنعوا عما تريد أن يمتنعوا عنه إلا عن طريق ثلاث دوافع:

أ- الحب والاحترام. ب- الرغبة والثواب. ج- الخوف والعقاب.

ومن هنا على الإداري-الناجح- أن يبدأ بتحفيز الآخرين عن طريق الحب والاحترام، أن تحبهم فتجعلهم يحبونك، وتحترمهم فتجعلهم يحترمونك، وسوف تجد كل رغباتك قد تحققت. عندما يتعذر الوصول إلى الهدف عن هذا الطريق لك أن تلجأ إلى الإغراء والثواب. عندما يفشل هذا المسعى، وعندها فقط، لك أن تلجأ إلى آخر العلاج: العقاب أو التلويح به.

2. إن ضبط الدوام ليس معضلة كبرى كما يتصور البعض. وصول الرئيس في الموعد المحدد يضمن وصول بقية الموظفين في هذا الموعد، وبقاؤه إلى نهاية الوقت المحدد كفيل ببقاء الجميع.

3. على صانع القرار ألا يتخذ أي قرار إلا إذا اكتملت أمامه المعلومات.

4. لا يوجد عمل- مهما ارتفع شأنه ومقام صاحبه- يخلو من مشاغل روتينية.

5. لا تتعامل مع أي موقف دون أن يكون لديك الصلاحيات الضرورية للتعامل معه.

6. احرص على تسجيل كل شيء في الأوراق (اتفاقات، نتائج اجتماعات،) لأن قوة الذاكرة ليست من سمات غالبية الناس.

7. ابحث عن شريك فعلي يتحمل المهام معك، حتى تجد الوقت الكافي للتأمل والتخطيط للمستقبل.

8. افتح المجال أمام الآخرين وسوف يذهلك ما تراه من منجزاتهم.

9. لا تذهب إلى عمل جديد إلا بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته عن العمل الجديد، إما باللقاء ببعض العاملين فيه، أو بالقراءة عنه، أو بهما جميعاً.

10. اختبر بنفسك الخدمة التي يقدمها الجهاز الإداري الذي تعمل فيه.

11. لا ينبغي للرئيس الإداري- مهما كان تعلقه بالمؤسسة التي يرأسها- أن يختلق جدوى لا توجد، وأن يحرص على توسع لا ينفع.

12. لا يجوز للإداري- مهما كانت عواطفه الانسانية نحو زميل- أن يبقيه في موقعه؛ إذا كان بقاؤه يعرض العمل أو الآخرين للخطر.

13. على المدير الناجح ألا يخضع للابتزاز (ابتزاز الاستقالة، ابتزاز……) وعليه أن يخبر من يريد الاستقالة أن كل الأبواب مفتوحة. لا يستطيع الإنسان أن يحيا حياة طبيعية في ظل الابتزاز مهما كان نوعه. والابتزاز في هذا المجال لا يختلف عن الابتزاز في كل مجال. اقبل الابتزاز مرة وسوف تضطر إلى قبوله إلى الأبد.

14. على القائد الإداري ألا يتردد في اتخاذ القرارات الضرورية ولو كانت مؤلمة (مثل تغيير موقع موظف،). وإذا لم تكن للقائد الإداري القدرة على نقل موظف- لم يعد قادراً على العطاء- من موقعه، فمن الأفضل ألا يتصدى للقيادة الإدارية.

15. هناك ثلاث صفات لا بد من توافرها في القائد الإداري الناجح:

• صفة عقلية خالصة: وهي القدرة على معرفة القرار الصحيح. الحكمة هي جوهر الصفة الأولى.

• صفة نفسية خالصة: وهي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح. الشجاعة هي جوهر الصفة الثانية.

• مزيج من الصفة العقلية والنفسية: وهي القدرة على تنفيذ القرار. المهارة هي جوهر الصفة الثالثة. وهذه المهارة تشمل فيما تشمله: القدرة على التحفيز، القدرة على شرح القرار، القدرة على إزالة العقبات، الكثير من الصبر.

16. لكي تخطط لعمل جهاز ما، يجب أن تكون الصورة الإدارية للجهاز متضحة في أذهان المخططين. بعض الإداريين يخطئون خطأ بينا عندما يبدؤون التخطيط بجهاز لم يستكمل مقوماته التنظيمية.

17. لا تستح أبداً أن تعترف بجهلك وأن تعالجه بخبرة الخبراء. فالإنسان الذي يعرف نقاط ضعفه يملك فرصة حقيقية في تحويلها إلى نقاط قوة.

18. لا يمكن أن يكون القائد الإداري فعالاً إذا ظلت إنجازاته طي الكتمان. جزء مهم من فعالية القائد أن يكون فعالاً أمام رؤسائه ومرؤوسيه والناس. وهذا لا يتم إلا عبر وسائل الإعلام. ولكن الإعلام بدون إنجاز حقيقي جعجعة لا تلبث أن تهدأ دون أن تترك خلفها طحناً.

19. اختيار المساعدين الأكفاء نصف المشكلة، والنصف الآخر هو القدرة على التعامل معهم. الذي يريد مساعداً قوي الشخصية، عليه أن يتحمل متاعب العمل مع هذه الشخصية القوية. أما إذا كنت لا تريد أن تسمع سوى "نعم نعم نعم!" فمن الأسهل- والأرخص- أن تشتري جهاز تسجيل. أما إذا كنت تريد بالفعل مشاركة الرجال عقولهم، فعليك أن تتذرع بصبر لا حدود له.

20. عندما يتلقى موظف تعليماته من مرجعين: أحدهما أعلى من الآخر؛ فإنه سوف ينزع إلى تجاهل التعليمات الصادرة من المرجع الأدنى.

21. إذا كان القائد الإداري يتلقى- راضياً مسروراً- المديح عن كل إنجاز فعليه أن يتقبل- راضياً-المسئولية عن كل خطأ. القائد الإداري الذي ينسب النجاح إلى شخصه ويعلق الفشل في رقبة مسئوليه؛ يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه. وبعد قترة يخاف العاملون مغبة الخطأ فلا يعملون شيئاً وينعدم الإنجاز.

22. عبرة للقائد الإداري: إذا كنت تريد النجاح فثمنه الوحيد سنوات طويلة من الفكر والعرق والدموع.

23. سر النجاح في قيادة المجالس (الاجتماعات) أمران سهلان/ صعبان:

-التحضير الكامل: وذلك بأن يكون مستوعباً لكل مادة على جدول الأعمال, وقادراً على الإجابة على كل تساؤل يمكن أن يثيره الأعضاء. إذا لم يفعل ذلك فقد تسير الأمور في غير الاتجاه الذي يريده، أو تنتهي بغير قرارات حاسمة. أي إن الرئيس عليه أن يبذل قبل كل جلسة أضعاف ما يبذله أي عضو آخر.

-احترام مشاعر الأعضاء ورغباتهم: فقد يختلف معك أحد الأعضاء, فليس من الحكمة أن يحاول الرئيس الضغط أو يطلب التصويت. هناك عدة بدائل: طلب تقرير مفصل عن نقطة الخلاف، تشكيل لجنة لبحث الموضوع (يفضل أن تكون برئاسة العضو المخالف)، أو أن يطلب التأجيل في البت إلى جلسة قادمة وهذا أضعف الإيمان.

24. على رئيس المجلس أن يكون آخر المتحدثين عند بحث القرارات ومناقشتها.

25. إن الذي لا يخطئ هو الذي لا يعمل.

26. الإداري الناجح- على خلاف ما يتصور الناس- ليس هو الإداري الذي لا يمكن أن يستغني العمل عن وجوده لحظة واحدة، بل على النقيض من ذلك تماماً. الإداري الناجح هو الذي يستطيع تنظيم الأمور على نحو لا تعود معه للعمل حاجة إلى وجوده.

27. إن محاولة تطبيق أفكار جديدة بواسطة رجال يعتنقون أفكاراً قديمة هي مضيعة للجهد والوقت.

28. المال عنصر أساسي في الإدارة؛ ولكنه ليس العنصر الأوحد، وقد لا يكون العنصر الأهم.

29. الإعلام سلاح فعال، ولكنه ككل الأسلحة، سلاح ذو حدين.

30. عندما يكون عدد الموظفين صغيراً، فلا مبرر لتعقيد الوضع بتنظيم هرمي.

العوامل المؤثرة في الأداء الوظيفي:

توجد الكثير من العوامل المرتبطة بإبداع الفرد وتحفيزه في مكان العمل، ورغم اعتقاد البعض بعدم إبداع الأشخاص العاملين؛ إلا أن جميع العوامل الآتية موجودة وتؤثر على التفكير الذي بدوره يؤثر على الإبداع الإداري، ومن أهمها:

• القدرة على التوقع والتنبؤ، بمعنى: هل يعرف العاملون ما هو متوقع منهم؟ وهل تم تحديد أهداف الأداء بشكل واضح تم تعميمها على الجميع؟

• معرفة الدوافع، بمعنى: هل هناك دوافع محببة وجذابة لدى العاملين تشجع الأداء وتدعم الوصول إلى الأداء بشكل واضح وتم تعميمها على الجميع.

• معرفة المصادر، وتعني: هل يمتلك العاملون الأدوات والمصادر التي يحتاجونها لتنفيذ الأداء؟

• توفر المهارات والمعارف، بمعنى: هل يمتلك العاملون المهارات للتعرف على كيفية تنفيذ جميع عناصر عملهم؟

• التغذية الراجعة: هل يتم إيصال نتائج الأداء للعاملين وإبلاغهم عنها؟

• توفر القدرات: هل يمتلك العاملون القدرات الفكرية والجسدية والنفسية؟

• الخبرات: إذ تلعب دوراً كبيراً في التفكير الإبداعي في العمل؛ فكلما زادت الخبرة زاد الإبداع الإداري.

• الجرأة: فالشخص الذي يعتقد أنه غير مبدع لا يمكنه أن يبدع أبداً، وقلقه بشأن نجاح فكرته يظهر قلة ثقته بالفكرة ذاتها.

• الرغبة: فرغبة الموظف أو العامل تنمي الإبداع الإداري لديه.

• بيئة العمل: إذ إن بيئة العمل وجوّه العام وكل ما يحيط بالفرد يؤثر على درجة إبداعه الإداري؛ فوجود رؤية ومهام واضحة والمشاركة في التواصل الخارجي يقوي الإبداع الإداري. المكان والزمان: إن انتاجية الفرد للعمل قد تزداد عند وجود ضغط عمل، لكن عدم وجود المساحة الكافية والوقت المناسب يلغي التأثير الإيجابي للإبداع.

إن البيئة المحيطة في مكان العمل لها التأثير الكبير، وتعد الداعم الرئيسي للإبداع الإداري وأداء الموظف أو العامل في عمله؛ فللإبداع مكانة خاصة ومهمة في أي وظيفة بسبب التغييرات التنظيمية الفعالة والتطور التكنولوجي السريع؛ إذ تعد المكاتب ذات المساحات الواسعة والمرنة أفضل من المكاتب ذات المساحات المغلقة والخاصة؛ فتصميم المكاتب يلعب دوراً كبيراً في تعزيز أداء الموظفين، لا سيما في المهام الإبداعية.

وتوجد العديد من العوامل في بيئة العمل تؤثر على الإبداع الإداري، منها:

• تصميم المكاتب وترتيبها (البيئة المادية): إذ إنّ سوء الترتيب والتصميم لحيّز المكتب يؤثر على صحة الفرد وراحته ويقلل من إنتاجيته وإبداعه.

• الإضافات الداخلية والفيزيائية: مثل الضوضاء وجودة الهواء والإضاءة وإطلالة المكان والحرارة والازدحام؛ فهي تؤثر على الإبداع من خلال تأثيرها على المزاج وسلوك الأفراد داخل مكان العمل.

• المشاعر الإيجابية: إذ إنّها تساهم في رفع الوعي لدى الفرد وتحفزه على الإبداع وابتكار طرق جديدة للتفكير والعمل؛ فالشخص السعيد أو الإيجابي لديه القدرة الأفضل على الإبداع من الشخص السلبي، كما تُطوِّر المشاعر الإيجابية الانتباه والإدراك لدى الفرد؛ وبالتالي تزيد من إمكانية الإبداع.

• البيئة الاجتماعية والنفسية: فالسلوك الإبداعي للفرد يتأثر بالعلاقات الشخصية والثقة والتواصل والتفاعل بين العاملين، وتبادل المعلومات وتقديم الدعم والتعاون فيما بينهم، أما بالنسبة للجانب النفسي فيتعلق بتعزيز الرضا عن بيئة العمل والرضا الوظيفي وتقليل مستوى التوتر النفسي لدى الموظفين.

وبناءً على ما ذُكِر أعلاه فإن السلوك الإبداعي يتأثر ببيئة العمل التي تتشكل من خلال التعاون والتفاعل بين بيئة العمل الاجتماعية والنفسية والمادية؛ لذا يمكن لبيئة العمل أن تزيد أو تحد من إبداع الفرد الذي بدوره يؤثر على إنتاجيته والمكان الذي يعمل فيه.

الخاتمة

توصلت الدراسة إلى جملة من النتائج التي أحسب أنها تضيف جديداً ومعرفة في علم الإدارة، وأجملها فيما يلي:

• الأداء هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد لإنجـاز العمـل المكلف به، أو بمعنى أدق مستوى قيامه بالعمل، فبناء على هذا المستوى يتحدد أداء الفـرد إذا كان جيداً أو متوسطاً أو متدنياً.

• يتوقف الأداء الوظيفي على عدة عوامل خارجية تتضمن مؤثرات البيئـة الخارجية كمناخ العمل والعلاقة بالزملاء والرؤساء ومدى ملاءمة مكـان العمل ومستوى ضغوط العمل، وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفـرد واسـتعداداته واتجاهاته نحو العمل ورضاه الوظيفي، وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل البيئيـة والوسـط الثقافي المحيط بالفرد، ونوع التعلم والخبرات المكتسبة.

• إن نجاح الجهاز الإداري في تحقيق ما يطلب منه بكفاءة وفاعلية هو بحد ذاته نجـاح للنظام السياسي والاجتماعي والثقافي والاقتصادي للدولة، وإن نسبة عالية من نجاح المنظمـة في هذا الشأن تعود للإسهامات الفعالة للعنصر البشري الذي يعتبـر أحـد مقومـات الإنتـاج الأساسية.

• إن المناخ التنظيمي الإيجابي أو المفتوح يعمل على توفير بيئة تنظيمية داعمة ومساندة ومحفزة للتجديد والابتكار وتحمل المسئولية والمخاطرة لتطوير أساليب العمل، وتحـسين الأداء، وضمان إتقانه، وجودته.

• الموظف، الذي هو جوهر العملية الإبداعية، المظهرة لإبداع الإداري من حيث الأهداف والخدمة وعرض المنتج.

• السلوك الإبداعي يتأثر ببيئة العمل التي تتشكل من خلال التعاون والتفاعل بين بيئة العمل الاجتماعية والنفسية والمادية؛ لذا يمكن لبيئة العمل أن تزيد أو تحد من إبداع الفرد الذي بدوره يؤثر على إنتاجيته والمكان الذي يعمل فيه.

• يكمُن تحقيق النجاح بمدى قدرة الفرد بالالتزام بكافّة عناصر التفوق والفلاح في الحياة، والتي منها التخطيط للأهداف بدقة وإتقان قبل البدء بأي خطوة، ثمَّ المبادرة في تحقيق هذه الأهداف بجهد وجد، والحفاظ على قوة الإرادة والانضباط، ومن ثمّ اتخاذ التفكير الإيجابي والعقلاني لكل العقبات التي يُمكن أن تؤثر في سير خُططه.

• تطمح الإدارة الذكية إلى تطوير أداء مؤسساتهم والإبداع في إنتاجيتها، حتى يصلوا بها إلى أعلى مستوى من التطور والقدرة على المنافسة محلية كانت أم عالمية. ويدرك هؤلاء القادة أن الإبداع في الأداء والإنتاج، إنما يتحقق على أيدي الموظفين المتميزين، وبجهود جماعية من كل العناصر البشرية العاملة في المؤسسة.

• ليس الإبداع أن نكون نسخة ثانية أو مكررة في البلد، بل الإبداع أن تكون النسخة الرائدة والفريدة، لذلك ينبغي ملاحظة تجارب الآخرين وتقويمها أيضاً وأخذ الجيّد وترك الرديء لتكون أعمالنا مجموعة من الإيجابيّات.

• هناك عوامل عديدة تؤدي إلى الإبداع في العمل، فلقد ظهر أن نظم المكافآت المقيدة بالإنتاجية، وأساليب القيادة التعاونية والداعمة، والموارد المتاحة، والتنظيم الإداري الفعال، ترتبط ارتباطاً موجباً بالإبداع الفردي في الأداء. كما أن بيئة العمل التي تحكمها معايير تشجع على المبادرة والحماسة والاستقلالية، من شأنها أن توفر جواً ملائماً للإبداع.

• تتعدد معوقات التفكير الإبداعي في التنظيمات الإدارية وتأخذ شكلين أساسيين: فهناك المعوقات التنظيمية المتمثلة باللوائح والتعليمات. وهناك المعوقات البشرية وهي ما يمثله العنصر البشري نتيجة للقصور في المهمات والتفكير والعلاقات... إلخ.  وكلما استطاعت المنظمة تحديد المعوقات كلما كانت هناك فرصة أكبر للإبداع والتفكير الإبداعي.

• وأخيراً أثبت التنظيم الإداري تأثيره في نجاح الأعمال في الجمعيات وتحقيق ريادتها، وكذا في إبداع الموظف على كافة الأصعدة، يؤكد ذلك ما ذكرته من نماذج لجمعيات رائدة تعامل معها الباحث ولامس نجاحها في المدينة المنورة، ومن أشهرها: جمعية أسرتي، وجمعية الأطفال ذوي الإعاقة، وجمعية طيبة النسائية.

التوصيات:

أوصي من خلال هذا العمل بجملة من التوصيات، لعلها تكون دافعاً وحافزاً للأخذ بها والاستفادة منها، لتحقيق الإبداع والتميز الوظيفي في المنظمات عموماً والجمعيات خصوصاً:

• تجذير مفهوم الثقة التنظيمية في ثقافة المؤسسة، وأهمية البعد الأخلاقي في تعزيز الثقة التنظيمية، وتوفير المناخ التنظيمي الداعم للثقة التنظيمية.

• وأوصت الدراسة المنظمات الاهتمام بالقادة ورفع مستوياتهم القيادية، وتوصي الدراسة أيضاً القادة بالشركة باستخدام المبادرة وعدم حصر جميع الصلاحيات في يد القائد.

• على الشركة تطبيق مفهوم الإبداع للاستفادة القصوى من قدرات العاملين في اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم وحل المشاكل والإبداع في أداء المهام الموكلة إليهم.

هذا ما تيسر كتابته، وأسأل الله قبول هذا العمل مني، وأن يجعله خالصاً لوجهه الكريم، وينفع به. وصلى الله على نبينا محمد وعلى آله وصحبه وسلم.

قائمة المراجع

1- الإبداع الإداري وعلاقته بالأداء الوظيفي، حاتم علي حسن رضا، رسالة ماجستير، 2003.

2- الإبداع العام والخاص، تأليف: د. مصطفى ناصف ترجمة: د. غسان عبد الحي أبو فخر، عالم المعرفة، 1989 م.

3- الإبداع والسلوك الإبداعي للعاملين في المنظمة، مجلة تنمية الرافدين، الدهان، أميمة العدد26، العراق، جامعة الموصل، 1989.

4- أبعاد المناخ المؤسسي في الوزارات والدوائر المركزية في الأردن، العواملة. مجلة الدراسات، العدد3، الأردن.

5- الأبعاد والتحديات التي تواجه التعليم والتدريب المهني. الهويشل، مجلة التدريب والتقنية، العدد13، الرياض، 2000.

6- أثر استخدام الحاسوب في أداء الأجهزة الزمنية الحازمي خليل، رسالة ماجستير، 1420 هـ

7- أثر الإبداع الإداري على الأداء الوظيفي للعاملين في مؤسسات الأعمال- علي، خالد.  2018م.

8- أثر المتغيرات التنظيمية على الإبداع الإداري، الحقباني تركي رسالة ماجستير، جامعة الملك سعود، الرياض، 1418هـ.

9- إدارة الأداء الوظيفي مدخل لتحسين الفاعلية التنظيمية. نعساني، عبد المحسن. جامعة الملك سعود- مكتبة جرير- 2020م.

10- إدارة الأداء. تأليف ماريون إي هاينز، ترجمة محمود مرسي؛ زهير الصباغ؛ مراجعة زكي راتب غوشة؛ ربحي محمد الحسن.

11- إدارة التنمية في المملكة العربية السعودية. عبد الرحمن عبدالله الشقاوي. جامعة الملك عبد العزيز.1994م.

12- الإدارة الحديثة وسيكولوجية التنظيم والإبداع، محمد جاسم ولي، الشيباني العبيدي، المنهل،2010م- الإدارة الحكومية بالمملكة العربية السعودية. بكر القباني. الرياض. معهد الإدارة العامة.1998م.

13- الإدارة الحديثة وسيكولوجية التنظيم والإبداع، محمد جاسم ولي، الشيباني العبيدي، المنهل،2010.

14- إدارة السلوك التنظيمي. على السلمى دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة 2004.

15- إدارة وتنظيم المكتبات الحديثة. حسن حجاج بدر. القاهرة. مكتبة عين شمس.1998م.

16- أساسيات الإدارة. ضياء عبد العزيز توفيقي. د. ت.

17- الإدارة: المفاهيم: الأسس، المهام. إبراهيم عبدالله المنيف. دار العلوم.1983م. د. ت.

18- أساسيات الإدارة. ضياء عبد العزيز توفيقي. د. ت.

19- الأساليب المختلفة لإدارة الصراع التنظيمي وأثرها على درجة رضا العاملين، هشام محمد صبري، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التجارة، جامعة القاهرة، 1994م.

20- الرياض: دار العلوم للطباعة والنشر 1985م.

21- أصول الإدارة الحديثة. أحمد عبدالله الصباب. الرياض: مكتبة الملك فهد، الطبعة الرابعة، 1988م.

22- أصول الإدارة في القرآن الكريم. جميل جودت أبو العينين. د. ت. د. ن.

23- أصول الإدارة. محمود عساف. بيروت. دار صادر. د. ت.

34- تحديات وتوقعات في الألفية الثالثة، الشواف سعيد، مجلة التدريب والتقنية، العدد13، الرياض، 2000.

35- التحفيز وفلسفة المنشأة تجاه العاملين. فاروق أحمد فرحات. الرياض. مطابع نجد.1993م.

26- التدريب والتطوير مدخل علمي لفعالية الأفراد والمنظمات، عبد الوهاب علي الرياض، معهد الإدارة العامة، 1401هـ.

27- التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة الأداء في المنظمة. خديجة الحربي. رسالة ماجستير غير منشورة. جدة. جامعة الملك عبرالعزيز.2003م.

28- التفكير الإبداعي وحل المشكلات واتخاذ القرارات، توماس ساعاتي، تعريب: أ. د أسماء باهرمز. د. ت.

29- تكملة المعاجم العربية. دينهارت دوزي، ترجمة: محمد سليم النعيمي، العراق، وزارة الثقافة سنة 1981م.

30- تكنولوجيا الأداء البشري في المنظمات. عبدالباري إبراهيم الدرة. القاهرة. منشورات المنظمة العربية للتنمية الإدارية. د. ت.

31- تكنولوجيا الأداء من التقييم إلى التحسين. عبد الحكيم الخزامي. الرياض. مكتبة الساعي.1999م.

32- التميز المؤسسي وتطوير برامج الجمعيات الأهلية دراسة من منظور طريقة تنظيم المجتمع. مجلة کلية الخدمة الاجتماعية للدراسات والبحوث الاجتماعية -، آية أحمد محمد کمال.  2008م.

33- التنظيم الإداري في المملكة العربية السعودية. هاني يوسف خاشفجي. الرياض. مطابع الفرزدق.1993م.

34- التنظيم الإداري. الدار الجامعية. عبد الغني بسيوني، عبدالله. المكتبة القانونية -2007م.

35- حياة في الإدارة. الدكتور غازي القصيبي. د. ت.

36- خصائص الوظيفة وأثرها في أداء العاملين، الزهران حسين، رسالة ماجستير، الرياض، 1999.

37- الدراسات المقارنة والتطوير المستقبلي للتنظيم الإداري في دول المغرب العربي. خالد تلعيش. جامعة خميس مليانة. د. ت.

38- دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس الحكومية في محافظات شمال فلسطين ومعيقاتها - من وجهة نظر مديريها. نجود شحادة بلوني. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة النجاح الوطنية، نابلس، فلسطين. 2008م.

39- سلسلة الأحاديث الصحيحة وشيء من فقهها وفوائدها (السلسلة الصحيحة). الألباني، محمد ناصر.1995م.

40- السلوك التنظيمي – المفاهيم والنظريات والتطبيقات، عبد الله الطجم والسواط عوض الله: دار النوابغ للنشر والتوزيع، جده، السعودية، 1995م.

41- السلوك التنظيمي؛ سلوك الأفراد والجماعات في منظمات الأعمال. حسين حريم. دار الحامد للنشر والتوزيع. د. ت.

42- السلوك التنظيمي دراسة السلوك الفردي والجماعي في المنظمات الإدارية، القريوتي، سنة، ط2، عمان، 1997.

43- السلوك التنظيمي. التنظيم الإداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة. عامر الكبيسي. الدوحة. مطابع دار الشرق.1998م.

44- علاقة الإشراف الإداري بكفاءة أداء العاملين. أحمد عبدالله الحسيني. الرياض.

45- العوامل المؤثرة في فاعلية الأداء في القيادات الأمنية. محمد إبراهيم الريبق. رسالة ماجستير. أكاديمية الأمير نايف للعلوم الأمنية. الرياض. المملكة العربية السعودية.2003م.

46- فتح القدير. الشوكاني. القاهرة. عالم الكتب. د. ت.

47- القاموس المحيط، الفيروز آبادي. القاهرة. الهيئة المصرية العامة للكتاب. د. ت.

48- القيم النبوية في الإدارة. علي أبو الحسن – ياسر الرفاعي. دار الهداة للنشر.

49- كمال الإدارة بين النظرية والتطبيق. حمدي كمال أبو الخير. القاهرة. مكتبة عين شمس 1998م.

50- لسان العرب. ابن منظور. بيروت دار صادر. د. ت.

الفهرس